企业对研发RD团队的管理与控制.pdfVIP

r《- 4乳，ra za 旦墅!：韭塑竺：堑塑鲨型! V量口蓬kt墨[11圜od豳ern圈i l嚣张原康展茂光电韩经纶南开大学国际商学院 企业作为产品创新的主体，在研发 润、销量等容易量化或容易确定出一个 重要，因此，绩效回报方式中流行的绩 RD 过程中，有两种战略：一是以研检验的时问段。鉴于此，管理学大师彼 效工资制对研发团队所起的激励作用是 究为导向 R一密集型 ，一是以开发为得-德鲁克也认为：目标管理不适合知 相当有限的。 导向 D一密集型 。无论是什么类型的识型工作者。 非经济性的绩效回报也难以适应对 研发战略，都是知识密集、资本密集和 有人将绩效定义为“一套与组织或 研发团队的激励。在实际工作中，由于 风险密集的过程。从企业的所有者和经 个体所工作的单位的目标相关的行为”， 研发团队只是一个技术性、专业性很强 营者来说，对“知识、资本和风险”进 在这个定义里，绩效的内涵是“行为”。 的事业部门或项目组，与其他部门的交 行管理和控制不同于对企业一般的采购、 “不注重结果，只注重过程…没有百分 流与沟通等都存在一定的障碍和限制， 生产、销售等过程的管控，从投入一产 之百的过程，就没有百分之百的结果” 非经济性的绩效回报难以达到有很强针 出关系上来看，企业投入的是资本、设 都是这种绩效管理观念的产物。但是， 对性的激励效果。 备，研发团队投入的是知识、创造力，研 这种定义的一个前提是被管理员工的行 4．绩效管理思想根源上的不适应 发成果带来的风险收益是产出。新产品 为是管理者可以掌控的，对员工行为相 传统的绩效管理习惯于“解析式” 研发的过程充满了不确定性，在巨大的 应的后果有清楚的预计。但是，对研发 的思维，把管理对象程式化、物化，这 风险面前，如何对研发团队进行管理和 团队来说，研发工作者的知识对管理者 是以上几个绩效管理中不适应的根源所 控制是一个值得研究的课题。 来说可能是陌生的领域，管理者对研发 在。研发团队的人员构成、知识结构、行 一、一般性的缋效管理理念对研发 团队行为的后果也缺少预见性。 为方式、行为动机等，都有别于单纯进 团队的不适应症 2．绩效评估方面的不适应 行体力劳动和脑力劳动的单个人。对研 研发团队劳动的特点区别于产业工 在传统的绩效管理中，评价一般有 发团队进行管理和控制，必须要运用系 人的体力劳动，也不同于一般性的脑力 两种：自我评价和他人评价。这两种评 统的观点，不但团队内部是一个整体， 劳动，“知识共享”与“创新”是研发团 价方法在对研发团队进行管理时都会存 彼此的合作会产生协同作用，团队所处 队产出成果的基本保障。研发团队一般 在缺陷。在进行他人评价时，由于评价 企业环境、市场环境等，都是影响研发 由高学历、高智商的人群组成，企业为之 者和被评价者在专业知识上信息的不对 团队“发挥”的不可忽视的因素。 付出的成本也比较高。研发成果向产业 称，以及研发成果要获得市场上的成功 、针对研发团队绩效管理的创新 化转变、向市场化转变的过程中，会有很 往往也是需要耐心和运气，所以研发团 与实践 多不确定性的因素。所以企业和研发团 队作为被评价者往往很难界定他们的成 通过对上述所列的几个不适应症的 队共同面临的是高风险、高收益的局面。 果。如果单纯进行自我评价，作为研发 描述，我们大致可以找到解决的思路， 在一般的绩效管理过程中，对人的 团队“当局者迷”的心态，也很难达到 但是，落实到具体的实践工作中，还应 能力、综合素质、责任感、努力程度、产 评价的客观标准。 该特别关注以下几个方面： 出结果等有相应量化的考核指标，相对 绩效评价一般是为了用来体现薪酬 1．理念上的更新 应的是非常明确的奖赏或惩罚。而这些 制度、激励机制以及职位升降等目的， 运用系统观，要有研发成功与创新 用在对研发团队的管理上，就有许多不 然而对于研发团队来说，除了基本的价 产品的成功并不是等同的概念。原因很 适应症。主要表现在以下几方面： 值认同之外，他们对自身技能的提高、 简单，研发的产品作为新鲜事物，其内 1．观念上的不适应 知识水平的提升以及所作努力的认可将 在性能、技术参数，以及改进方向只能 有人将绩效定义为“在特定的时间 更为关注。另一方面，研发团队对企业 为研发团队自己深知，考察它是否成功 内，由特定的工作职能或活动产生的产 的管理者或者评价者也存在或明或暗的 还需要实际的生产和市场的检验，生产 出记录”，认为绩效就是一种对结果的追 评价，因此，双方价值认同的趋同将显 和销售能否成功就是企业其他部门的任 求。基于这种理解，在实际应用中，注 得非常重要。 务重点，因此，绝不能把研发成功与创 重II标和实际结果之间的差