企业战略的变革与创新.pptVIP

战略创新新论 中国南车集团公司于2000年注册成立，是归属国务院国资委管理的大型中央企业。中国南车集团总经理赵小刚总结，南车十年发展证明，只有战略创新才能使企业突破种种矛盾和束缚，破茧而出；只有战略创新才能引领企业把握重大机遇，进入理想的境界。中国南车对于战略创新的十年感悟： 感悟之一：战略创新要有一种实现发展目标的执着信念； 感悟之二：战略创新要始终抓住影响企业长期发展的、亟待解决的主要矛盾； 感悟之三：战略创新要有一种激发企业潜能的变革力量； 感悟之四：战略创新要谋求一种推动技术进步的创新实力； 感悟之五：战略创新要先人一步，速度取胜； 感悟之六：战略创新要有严密的执行体系支撑。 * 企业战略管理 企业战略管理 第10章 战略变革 1 掌握影响战略变革的因素 2 3 重点掌握战略创新的要素 4 学习目标 了解企业战略惯性及对企业的影响 掌握战略变革的方式与实施 案例：招商银行的战略创新 成立于1978年的招商银行，1994年进入个人银行储蓄业务。当时全国的储蓄业务基本上已经由国有五大银行瓜分，招商银行既没有品牌，也没有网点，如何与基础雄厚的巨头竞争? 情境导入 在当时，中国的储蓄业务是以存款管理为核心的，银行最关心的是吸纳存款的数额和存款的使用方法，而相对忽视为储蓄客户提供服务。招商银行提出“依托科技创新业务”的战略思路。1995年7月，利用率先构建的全行统一的电子化平台，提出集体外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡——“一卡通”。“一卡通”将个人储蓄客户的所有账户集中在一张银行卡上，并通过后台支持系统实现储蓄的全国联网和相互转账，极大地方便了客户的使用，同时，招行可以利用这套系统有效地跟踪分析客户的所有储蓄行为，为客户提供适合的储蓄服务。 “一卡通”以客户管理取代了传统的存款管理，以先进的计算机系统取代了传统的手工存款系统，在此基础上，招行在以客户为中心的基本业务平台上不断创新，开发了大量的储蓄增值服务产品，使“一卡通”具备了一卡多户、通存通兑、自动转存、自动转账、商户消费、手机银行、网上支付、外汇买卖、自助贷款、自助缴费等20多项功能。增值服务产品的不断推出增加了“一卡通”的使用价值，使每～张卡内的储蓄额明显上升。到2002年底，招行已经成为全国第五大发卡行， “一卡通”的发行量超过2400万张，卡均余额约为4500元人民币，大大超过业内750元的平均水平，居全国银行卡首位。 “一卡通”作为招行最著名的品牌，树立了“锐意创新，不断进取”的企业形象，为招行进一步推出“一网通”、“招行信用卡”等先进产品奠定了基础。 经过20多年的发展，招商银行在全国50多个城市设立了500多个分支机构和营业网点。但相比之下，位列五大银行之末的交通银行在全国设有5000多个网点，招商银行全国的网点总和还不如五大银行在一个大型城市的网点多。信息技术的充分利用使招行大大降低了经营成本，也弥补了招行营业网点不足的先天缺陷。招行的信息技术部门成为该行最大的一个部门，工程师人数达到150人。而针对客户需求的不断创新，大大提高了招行的业绩。到2002年，招行的收入利润率与美国银行接近，在净资产收益率方面更高于美国银行业的平均水平，将本土银行企业抛在后面。 教师提问： 1.从这个案例中，你能得到什么样的启示？ 2.招商银行是在什么情况下进行战略变革的？ 3、招商银行战略创新主要体现在哪些方面？ 主要讲授的内容 10.1企业战略的变革与创新 10.2 战略变革的方式与实施 10.3企业战略创新 授课单元 10.1 企业战略的变革与创新 主讲教师： 10.1.1企业战略惯性 10.1.2引发企业战略变革的因素 主要内容 10.1.1企业战略惯性 企业惯性是企业遵循已建立的行为模式，是一种沿袭组织以往行为模式的趋势。企业惯性一般分为企业内部惯性和竞争惯性。企业内部惯性包括结构惯性、政策惯性和管理理念惯性。竞争惯性是指企业在改变其竞争态势中所表现出来的活动惯性 它反映了竞争行为改变的程度。当企业相对于具有相似规模的竞争者，企业在实践中所做的变化较小时，就认为其惯性较高。在实践中企业惯性在很大程度上表现为管理者不愿意或不能够及时、有效的进行战略转换。 战略惯性是指企业的现行战略对后续战略选择存在的影响作用。 基于核心能力的战略观认为，企业核心能力的培植具有路径依赖性即对过去核心能力的依赖。这种依赖性有可能在外部环境发生剧烈变化时形成“核心刚性”，而这种“核心刚性”会阻碍企业的进步。战略惯性导致企业的战略制定更多依赖的是以往的发展经历，片面强调发展路径的稳定，而不是考虑未来发展中与环境的关系变化。以此为基础制定的企业战略只能在过去的环境特征下才能取得成功，在环境变化导致市场生存规律改变之后，企业战略