企业战略制订战略选择.pptVIP

* 和积法计算步骤（Excel实现） 将判断矩阵每一列元素做归一化处理 将每一列经归一化的判断矩阵按行相加 对向量进行归一化处理即求得特征向量近似解W 特征值 * 一致性检验的主要作用是避免不合理或无效的估值假设，例如： 因素B 因素C 因素A * * （4）层次总排序 * 3、例题分析 哪项工作最好？ * 4、层次分析法的局限 在应用层次分析法研究问题时，遇到的主要困难有两个：（i）如何根据实际情况抽象出较为贴切的层次结构；（ii）如何将某些定性的量作比较接近实际定量化处理。 层次分析法也有其局限性，主要表现在：（i）它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大，它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。（ii）比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。AHP至多只能算是一种半定量（或定性与定量结合）的方法。 * （三）决策树法 决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 * 决策点 决策点 决策点 决策点 决策点 决策点 决策点 状态点1 状态点2 状态点3 状态点4 状态点5 状态点6 状态点7 状态点8 好，0.2/300 差，0.8/30 * 僵持行业： 是指行业进入壁垒较低而退出壁垒较高，所有企业不论大小，其盈利能力都比较低，它们之间竞争地位和盈利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如农产品初加工行业。 产量规模行业： 随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低，盈利增加，如汽车、电视机行 业。 * 小 大 企业竞争地位差别 企业的独特优势 多 少 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 * 高 中 低 行业吸引力 D F E A B C （二）行业吸引力-竞争能力分析法 1、 通用电气公司的GE业务组合矩阵 业务实力 高 中 低 注: 圆圈大小表示这些产品整体市场规模。 阴影部分代表公司产品的市场占有率。 * 2、GE矩阵对BCG矩阵的改进 （1）用行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润水平、行业技术环境、社会因素、环境因素、人文因素等指标取代行业吸引力指标； （2）用生产规模、增长情况、市场占有率、营利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况及人员状况等指标取代相对市场地位； （3）一般选用5个等级的里克特等级度量法对各因素进行赋值，再对各指标进行加权汇总； （4）增加了中间等级，增多了战略的变量 * 3、GE矩阵的政策指导和战略选择 强 中 弱 强 保证一切资源 维持领先地位 不断强化 资金源泉 中 发展领先地位 密切关注 分期撤退 弱 加速发展或放弃 分期撤退 不再投资 行业前景 经营单位的竞争能力 * 方法活用举例：员工业绩评估 能力潜力 ? 可简单的 描述为“有 能力晋升 二级” ? 可明确的 包括诸如 领导能力、 智力、价 值观等特 有品质 高 中 低 低 中 高 失败者 淘汰出局 表现尚可 考虑发展 表现尚可 保留原位 业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持 中坚力量 计划提拔，并提出特殊的发展指导 中坚力量 进入下一个发展机会 超级明星 规划多重快速发 展步骤，确保有 足够的薪酬 业绩 ? 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 ? 强调结果/成就 经常使用硬性等 分，以使每个分 类都达到一定的 百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 失败者 5-10% * （三）产品-市场演化矩阵 竞争地位 强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱 产品市场演化矩阵 开发 成长 扩张 成熟 衰退 成长型 盈利型 平衡型 * 2、产品-市场演化矩阵的思想及意义 霍福尔认为，行虽然不同的多业务公司可能有不同的经营组合，但大多数都是三种理想模式即成长型、盈利型或平衡型，通过该矩阵，特别是通过对产品生命周期中所处阶段的识别，可以帮助有目的的选择相应战略。 * 3、产品-市场演化矩阵在战略选择中的运用 强 中 弱 开发 成长 成熟 饱