跨国公司的激励机制对国有企业的启示.pdfVIP

维普资讯 《经济问题探索》2001年第 8期 跨 国公司硇激励柚制对 国青芷业酌启示 杨志红 黄 育轩 苏镇松 (华南理工大学工商管理 学院 华南农业大学后勤管理处 华南农业大学蚕业服装 系) 摘 要：跨 国公 司本土化吸引了相当多的人才 加盟 ，其成功 的关键在于建立一个成熟有效 的激励机 制 ，这种激励机制有着丰富的内涵 ，比如多元化的年薪报酬体制、严格高效 的绩效管理体制 、因人而异的差 别化奖励 、和谐而富有凝聚力的企业文化等。这与人才流失频繁的国有 企业形成鲜明地对 比，激励手段单 一 、 工资结构 不台理、人才评价标准不科学 、企业文化薄弱 ，严重 阻碍 了国企员工 的积极性 。他 山之石 ，可 以攻玉 ，跨 国公司的成功经验对 国有企业是非 常有意义 的启示与借鉴 。 跨 国公司进人中国的历史不足二十年 ，却l取得 了长足 的发展 ．其业绩令国人瞠 日。相反 ，土生土长 的 国有企业的 日子并不好过 ，在其发展的路逮中步履维艰 ，效益严重滑坡 ，1998年 国有和 国有控股企业盈亏 相抵后实现利润下降38％，亏损额 比上年 上升 22％。两相 比较 ，跨 国公司的高速发展 与 国有企业 的亏损形 成鲜明对 比，其原因何在 除了外部环境影响外 ，例姐政策性亏损和宏观经济变动 等，企业 内部经营管理 不善是导致差距 产生的主要 原因，而企业的竞争终 归是人才的竞争 ，如何有救地吸 引人才 、充分地发挥人 才 的作用是经营管理 的关键 。跨 国公 司刚人 中国时 ，人生地不熟 ，文化差异 巨大 ，市场把握难度相 当高 ，然 而正是 因为有着 丰富的人力资源管理经验，成熟 的激励 约束机制 ，吸引了本土相 当多的优秀人才加盟 ，使 跨国公 司本土化 ，从而后来居上 ，开创 了洋品牌大战 中国市场的局面。 一 、 跨国公司激励机制的成功要诀 1．多元化的年薪报酬体制 在跨 国公司，多元化的年薪报 酬制度设计非常成功 ，这不仅促进 了员工积极性 ，还保证了高层决策人 员行为长期化。以微软公司为例 ，微软员工报酬构成 中，薪酬部分 只是在行业的 “中等水平”，但是股权持 有 的分量足够吸引大部分所需人才。它的设计是这样的，员工被雇用即得 到一部分认股权 (相当级别 以上 才有)，按 当时市场最l氐价为授权价，昕授认股权分几期在几年内实现股权归属 ，员工可以按授权价认购已 归属的股权 ，实际支付 的认购价与当时认购价市场价差额即为股权收益 。另外 ，根据个人绩效和对于公司 的长期价值 ，员工每年都可能得到新 的持股权奖励 。按职务等级高低 不同，认股权 的数量有很 大差别 ，但 这并不意昧着高级别所持的认股权价值一定高于较低级别的 除此之外 ，给予企业 员工股票和实施 高额 退休金计划也是跨 国公司薪酬制度的常用激励方法 ，这些对于企业行为长期化都是非常有利 的。 2．严格高教的绩教管理体制 实行员工股权所有制 ，这耐已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好 ，但银快就可能遇到新 的同 题 ：人员过于稳定 、不称职的员工宁可降职也要留在公司。这个 同题在许 多公司都遇到过 ，有些 “富裕 的 员工不必只为薪金工作 ，只要 留在公 司，股权 启会 到期丰收。因此要激励 鞭策这些员工使其 自觉努力工 作 ，必须建立一套强有力 的绩效管理体制。仍以微软为倒，微软的绩效管理体制 的核心是：形成内部竞 争， 保持员工对绩效评定的焦虑 ，驱使员工启觉地寻求超越 启己和他人。主要成份有三 ：个人任务 目标计划、 】25 维普资讯 绩效评分 曲线 、与绩效评分直接挂钩的加薪 、授股 、奖金 。十人任务 目标 由员工起草 ，由经理审议 ，再修改 制定 ，具体 、可衡量 、明确时限。评分等级有最佳 、较好 、及格 、不及格 ，各级分数百分 比是规定的，最佳和最 差 比例都很小。年度加 薪、授股、奖金与绩效评分直接挂钩 ，不及格就什 ，厶都得不到 ，还要进^ “绩效观察 期 ，一十进人观察期 的人通 常会主动辞职 ，也就 自然失去 了所有将来到期归属的认股权——