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第十三章 变革与创新管理 学习内容 █什么是变革 █变革的力量 □外部力量 □内部力量 □管理者作为变革推动者 █变革过程的两种不同观点 □风平浪静观 □急流险滩观 □对上述两种观点的认识 █变革管理 □变革的类型 □应对变革的阻力 █变革管理中的新问题 □组织文化变革 □处理员工压力 █激发创新 □创造与创新 □创新的激发与培育 █本章小结 █思考题 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 01.对比关于变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。 02.描述管理者能对组织作些什么变革。 03.解释人们为什么会抵制变革。 04.列示降低变革阻力的策略。 05.说明促进组织文化变革的情境因素。 06.解释流程再造与变革有什么关联。 07.描述减轻员工压力的办法。 08.说明创造与创新的区别。 09.解释组织如何能激发和培育创新。 桑切斯—洛尔扎在教育员工认识变革的意义和必要性方面所面临的管理难题，绝不是这家公司独有的。无论是大公司、小企业，还是大学或学院、州级和市级政府机构，或是军队，它们都不得不大大地改变以往做事的方式。虽然变革总是管理者工作的一个组成部分，但它近年来已愈显重要。本章将说明为什么变革如此重要，管理者如何管理变革。我们还将阐述管理者用以培育创新和增进组织适应性的各种办法。 █什么是变革-------------------------------------------------------------------------- 要不是为了推进组织变革(organizational change)，即在人员、结构或技术方面的任何改变，管理者的工作会相对容易得多。计划工作将简单得多，因为明天会与今天没多大差别。组织有效设计的问题也可以得到解决，因为环境没有了不确定性，组织也就不存在适应的需要。类似的，决策制定也会大大地简化，因为每一方案的结果都几乎可以绝对准确地加以预见。确实，如果竞争者不推出新的产品或服务，顾客不产生新的需求，政府不对法规进行修改，或者员工的需要不发生变化，那么，管理者的工作就简单多了。然而，情况绝不是如此。变革是组织的现实。变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。在本书这一章，我们将讨论与变革管理有关的若干重要议题。 █变革的力量-------------------------------------------------------------------------- 第3章中已经指出，有外部和内部两种力量制约着管理者。也就是这些同样的力量产生了对变革的需要。让我们简要地考察一下形成变革需要的这些力量。 □外部力量 带来变革需要的外部力量有多种来源。近年来，市场力量已经影响到像戴尔电脑这样的企业，因为盖特威公司、苹果公司、东芝公司参与了争夺消费者电脑订单的激烈竞争。企业必须因应消费者需求的变化，不断调整自己，开发出新的个人电脑，并改变营销的策略。政府法律和条例也是变革的另一常见动因。例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的组织(营利性的和非营利性的)重新安排休息室、增加斜坡道、拓宽门道及采取其他措施以方便残疾人进出。电子签名与亲笔签名具有同等法律效力的新法案，也给组织带来了许多领域的变革。 技术也产生了变革的需要。例如，昂贵的诊断仪器的技术改进，为医院和医疗中心创造了显著的规模经济。工业生产的装配线技术也经历了重大的变革，如许多企业中机器人已经取代了人类劳动。甚至在贺卡行业，电子邮件和互联网使人们送贺卡的方式发生了重大改变。而劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。比如，对网页设计人员和网站管理者的需要，使要雇用这些员工的组织有必要改变其人力资源管理工作，以吸引和留住这些急需的高技能员工。 经济变化当然会对几乎所有的组织造成影响。例如，全球经济萧条的压力迫使许多组织变得更注重成本上的节约。但即便在强势的经济环境下，诸如利率、联邦预算赤字和货币兑换率方面的不确定性，也都可能促使组织进行变革。 □内部力量 除上述介绍的外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。这些内部力量可能最初产生于组织内部运营，也可能产生于外部变化的影响。 组织战略的重新制定或修订，通常会带来一系列的变化。例如，戈登·贝休恩(Gordon Bethune)接任了濒临破产的大陆航空公司的首席执行官后，他与全身心投入的员工们一道，通过推行一系列精心策划的重大的战略变革，使公司转变为运营顺畅的盈利的企业。另外，组织的劳动力队伍也很少是不变的。人员构成会在年龄、教育程度、伦理观念、性别等方面发生变化。在一个老年经理人员比例不断增大的平稳组织中，可能需要对职务进行重组，以便留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者。报酬和福利制度可能也要作相应调整，以反映日益老年化的劳动力队伍的需要。新设备的引进是变革的另一种内部力量。随