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GE如何医治大企业病作者/转载者: simon jiang 　发表时间:2004-4-25 1:47:55 　英国《金融时报》和普华永道公司近日公布了2003年度“全球最受尊敬公司”的排行榜，通用电气公司再度名列榜首。这是自1998年第一届排行榜公布以来，这个跨国巨擘连续6年蝉联这一殊荣。 　　与此同时，许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价却是极其昂贵的，甚至有可能断送大企业的生存。GE是怎样医治大企业病的呢？ 　　GE：大企业病的典型患者　　在20世纪80年代，通用电器有着臃肿的管理结构：4个管理层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个部管辖，这10个大部形成了最高管理层，它们向公司最高管理办公室报告工作。 　　这种组织形式在企业竞争中出现以下问题： 　　首先是事业部数量增长过快，公司管理无法兼顾；其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张，带来投资的过度多元化。到GE发展后期，这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”，将具有一致业务，相同竞争对象的部门集合起来，用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种，但销售额却只有200亿美元，利润更加薄弱，竟然仅有10亿美元。 　　到80年代，GE公司已发展成为管理层次12个，雇员40万人，业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。但是此时大企业的病症却日益凸现：随着业务扩张，销售额虽有大幅增长，但每股收益和投资收益率却下降。 　　往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露，GE公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难。此时，韦尔奇就任通用电器公司CEO，开始在组织结构和公司业务上，进行开创性的变革。 　　对症下药，精简公司结构 　　韦尔奇清醒地看到并坚持一点，管理层结构臃肿是GE公司的症结所在，因此要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖，GE公司就必须致力于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，最终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。 　　对于具体的业务部门，公司提出了极富挑战性和创新动机的方针，即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位，并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力，否则就将其分离出去。按照这个原则，GE公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去。据统计，先后有上百个业务部门被出售。 　　GE公司改革的另一重大措施是大幅裁员。在韦尔奇就任后的5年内，总共裁减了13万名员工，大约占通用公司原来聘用人数的35%，裁员的幅度甚至超过20世纪20~30年代经济大萧条时期。韦尔奇的铁腕，在史钦能太迪——GE诞生地的裁员，造成很大震动，但他仍坚持进行。 　　原先GE的财务部门拥有1.2万名员工，机构极其庞大，而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时，仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元。韦尔奇委任的丹尼斯·戴默曼在担任财务总监的前4年，就把财务部门的职员砍掉了一半，将GE公司在美国的150个工资支付系统进行了合并。这样，从根本上改革了财务管理制度。过去，财务体系所处理的，近90%为单纯的财务记录，只有10%是总体管理；现在则近一半的内容是放在管理和指导上。 　　从雇员规模看来，GE缩水了。但是在员工大量减少的同时，GE的收入和盈余却显著增加。20年中，GE公司雇员从40万减少到29.3万，而销售额和利润却分别增长了5倍和9倍。韦尔奇称这些年的改变为“硬件改变时期”（The Hardware Phase）。 　　标本兼治，创造员工价值 　　在革除GE大企业症的病根之后，韦尔奇开始为GE公司制定恢复元气、强身健体的方案：从“人”、“管理”寻求突破。韦尔奇将之称为“软件阶段”（Software Phase）。 　　韦尔奇制订了“通力合作”方案，强调公司必须以人为本，激发员工参与公司经营的责任感，集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。 　　韦尔奇认为，人才对公司经营起着非常重要的作用。在关键时刻，公司依靠人才来作出决定。他发自肺腑地说道，“有时候大家问我有关未来的问题，但我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。在危机到来的时候，这样的商业模式对我们非常有