战略审计的主体——董事会.pdfVIP

第二节 战略审计的主体——董事会 一、战略审计的主体必须具备独立性 即他们应相对独立于战略的制定和实施过程，与战略管理过程没有直接的利益联系，也 不承担相应的责任。我们认为，没有人能够正确地评价自己的工作，审计活动丧失了独立性 就不能称之为审计。只要符合独立性方面的要求，由独立董事组成的专门委员会、内部审计 部门、独立审计人员、咨询机构等都可以成为战略审计的主体。 二、战略审计应采取由董事会主导的审计模式 在以董事会为核心的审计体系中，可供选择的战略审计途径有：董事会直接领导内部审 计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。战略审计的 主体主要是内部审计部门、管理咨询人员等。为了实施战略审计，内部审计部门必须有足够 高的组织地位和权威，内部审计人员必须具备更高的素质。为了开展战略审计，内部审计部 门在组织结构中的理想位置是位于审计委员会和 CEO 的双重领导之下，而比其他的职能部 门（财务、人力资源、营销、生产等）地位稍高。为了胜任战略审计工作，内部审计人员应 接受更多的战略管理培训并具备丰富的管理经验。 公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查 的依据和方法。具体解决方法是给董事会的特定成员分配责任和领导权，就像建立其他委员 会一样，在董事会下设立战略审计委员会，从外部独立董事中选 2-3人来组成，选择委员会 的主席尤为重要。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获 取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明 确应与CEO讨论的问题；使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况，安排商讨战略问题的 定期或临时会议。除了集团公司自设的内部审计部门，也可由公司董事会聘请外部审计人员 进行独立审计，由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。在战略审计的最初，董事会 和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。 第三节 战略全覆盖审计——全程+全面 一、战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程 战略一般划分为三个层次：集团公司层次战略、子公司或事业部层次战略和职能部门层 1 次战略。战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是集团公司整体层次的战略管理。 战略管理过程一般划分为确定公司使命和目标、明确战略意图、分析公司内外环境以确定公 司面临的机会与威胁以及公司相对于这些机会和威胁的优势与劣势、制定并选择战略规划、 实施战略规划与评估战略效果。战略审计应能深入战略管理过程的每个环节，对于战略选择 的合理性评价和对于战略实施的有效性评价是战略审计最能发挥作用的地方，应成为战略审 计的重点。 二、跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查 通过战略审计既可使集团公司的资源得到合理配置，在实现目标的同时，不断获得更多 的资源；又可使集团公司不断适应外部环境的变化，抓住发展的机遇，避免或减少威胁。战 略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查，事中审 计是在不断变化的环境中，对战略实施情况进行实时监控，考虑原定战略的适当性；事后审 计则是对战略实施情况进行总体评价，为以后的战略制订和实施提供参考。 三、战略审计的职能主要是分析、评价、咨询 通过这种分析、评价和咨询活动为董事会和高层管理者提供有价值的信息。这种信息的 价值在于，它是由与战略管理过程没有直接利益联系、具有相对独立性的人士提出来的，因 而往往比较公正、客观。 四、战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程 战略审计的内容应包括所有与战略管理有关的资料，既包括财务会计资料，也包括其他 非财务资料，而且非财务资料与财务资料相比可能重要性更高；审计的范围则应包括公司的 所有管理层次和所有重要经营事项。管理观的战略审计的重点是评价战略制定所依据资料的 可靠性和相关性以及评价既定战略执行的有效性，主要指向战略业务单元和各个职能部门， 即公司总战略的执行部门。 第四节 战略审计管控的实施——四步法 内部审计人员必须掌握据以说明由各个子公司所组成集团的各项数据和信息，以系统分 析的方法，客观、公正地解读各项总体决策与包含的风险以及对有意进入或淡出的行业拿出 不带偏见的意见，保证集团公司总体战略的合理、有效。 针对内部审计应负起这样的责任，可以由集团公司董事会下设的审计委员会具体实行。