MRP-ERP管理技术第2章_改革方法论与现代管理观念.doc免费

第二章 改革方法论与现代管理观念 本章先说明管理改革的各种方法论，并介绍较正确的主张：理想态重设计法。其 次，我们对传统工业化社会的管理思想做一个回顾，并介绍一些现代信息化社会中的一 些重要的管理观念。 █管理改革的方法论 MRP 管理体系的建构与运行，以牵涉到公司的人员数目、预算、时间而言，均是 一个大型的管理改革项目，而且很不容易成功。因此，须要有正确而有效的方法论 （methodology）来指引企业的行动。 管理理论中有关方法论的讨论颇多，实务上的作法更是五花八门、各有主张。然 而，这是一个关键性的、中心思想的问题，因此非常值得读者们先对它下一些思辩的功 夫。 ◆管理改革的本质 改革就是[改善]或[兴革]，其目的在获得[进步]，而本质则是[改变]：改变原有的想 法或作法。坦白说：如果不愿改变，则改革根本不可能成功。因而美式管理中常以[变 革（change）]来称呼它。 有没有哪一种改革的方法是很自然的、一听就懂的、心情感到愉快的、人们很乐 于去做的呢?没有！ 为什么没有呢？因为任何改革的方法都要人们改变原有的想法及作法，它违反了 我们原有的[惯性]，因而必将造成“不舒适”的感觉。因此，我们必须先作好心理上、 思想上的准备，才能真正理解改革方法论。 ◆改革策略的选择 管理体质的改革，或是干部素质的提升，本质上都是在创造希望达成的变革 （change）。管理研究与经验指出：一般而言，我们有三种变革策略（Change Strategy） 可供选择，即革命法（Revolution）、演进法（Evolution）,与理想态重设计法（Ideal Redesign）。 革命法主张“将现有的各种问题一次彻底地解决”，这也正是它吸引人的地方，让 人们以为可以“毕其功于一役。然而革命法是“先破坏而后建设”的，而它在建设行动 前的破坏力量往往太过强大，同时，它又不能保证真的能将问题一次就[解决掉]，而实 际上往往仅是将问题给[换掉]了。因此，革命法“破坏之后再谈建设”的主张有极大的 不确定性、不安全感，若使用不当会“愈改愈糟”，是其最大的弊端。 我们常见对现况强烈不满的激进分子主张采用革命法，但他们一但成功后，却又 不会希望别人也同样采用这种方法。由于革命法的不确定性太高，效果极难把握，因此 在管理上往往都不建议采取这种激烈地改革策略。 演进法认为大问题很少是一次就能够解决的，因而主张“一次解决一部分的问题， 日积月累而终能达成全面改革的目的”。演进法看来比较温和，不像革命法那么霸气， 因此它的“可接受性”也比较高。然而，人们的思想和行为均有极大的惯性（惰性）， 一次改变一小部分，很容易就被原有的惯性给拉回到原有的作法上来。时间一长，往往 就会形成“不了了之”的局面。 演进法最大的缺点就是容易造成这种“雷大雨小只有三分钟热度、虎头蛇尾”的 结局，因此在管理上也不建议采取这种改革策略。  绩效 高 改革 低 目前 现 况 未来 时间 行动 理想状态 (图 2.1 理想态重设计法) 最好的改革策略是[理想态重设计法]。在说明它的作法前，我们先借助图 2.1 来说 明一般管理改革行动的内容与顺序： （1）先对现况做描述（Status Description）一般多称作[企业诊断]。这种诊断的工 作常让我们和一般的[健康检查]联想在一起，而自然就会[认定]这应是一切改革行动的 开始。 （2）次对未来做规划（Future Planning ）,又可称为[理想态重设计（Ideal Redesign）]， 因为我们总希望设计出一种最理想（最佳）的结果，做为整个改革行动的总目标。 （3）而改革行动（Actions）自然就是将我们自当前的状况带往未来理想状况的一 系列的活动（工作）。 上述的行动顺序看似十分自然、合理，然而它却是错误的。许多管理改革工作的 失败均可归因于此种行动顺序。为什么？请先思考下列的根本问题：“改革工作应自诊 断开始？还是从设计开始？” 由于改革工作中往往会牵涉到新工具（科技）的使用，而新工具必定会改变我们 原有的[作法]，因此，在还没有做好理想态重设计前即先对现况作评估或诊断，是不合 逻辑、没有意义、错误的作法。 ◆买车之前先练习跑步？ 例如，一个原先不会开车的人在买车以前，应该先去学开车，先要了解开车是什 么状况，而绝不会去[诊断]他不开车时行动方式利弊。当然，卖车的也万万不会告诉他 要先天天锻练体力，等行动速度[合理化]（如可以每时跑 60 公里）后才有资格来买车。 如果将管理电脑化比喻为开车，那么学开车就是指人员的培训了，而是建构电脑 化管理项目中最重要的工作。在培训前先做企业现况的诊断、表单与工作流程的分析、 编码制度的修订、管理制度的分析与评估…等工作，都是本末倒置、逻辑错误的作法。 而传统观念中，在电脑化前进所谓的[