MRP-ERP管理技术第7章_需求管理.pdf免费

第七章 需求管理 公司的产能都是有限的。因此，如果营业单位随意的承接订单，将会造成重大的负 面影响：接的太多，不能如期交货，会在客户心中造成恶劣的印象，不利以后的接单； 接的不足，将使工厂的产能闲置、单位生产成本增加，而减少了利润。 因而，营业接单要适当，不多也不少，才能为公司创造最大的利益。换言之，对客 户的需求内容要进行一连串的管理工作，此即［需求管理（Demand Management ）］所 要探讨的课题。 ■需求管理的内容 公司对［市场需求］的反应方式有两种：［１］被动的反应；［２］主动的影响。例 如，当厂内已全产能生产时，也许不会尝试去改变市场对其产品的需求。又例如，当改 变市场需求的花费太高而不值得做时，也是采取“被动反应”的方式。 然而，在大多数情形下，对现有产品的市场需求都应该采取第二种“主动影响”的 方式，即积极地去影响此种需求。影响需求的方法很多，例如调整价格、扩充产能、激 励营业人员、增加广告及促销活动等。 需求管理的目的，在设法掌握市场需求的内容、并设法取得公司的最大经济利益。 由于需求管理涉及的单位及人员很多，因此不容易做好。图７.1 说明了需求管理的大 致内容，及其与其它职能间的关联性。 □需求管理的工作流程 需求管理的工作流程是： （１）先由营业单位或营业企划单位做好销售预测。 （２）次由产销排程（MPS ）人员依据此销售预测来排定大日程，并针对 MPS 件来检 讨材料和产能这两个供应度的可能情况。 A ：如果供应度够，则向营业单位确认销售预测的内容，并交予可承诺量（ATP ） 数据，供接单的参考；另将 MPS 日程交给生产单位，供其做 MRP 展开之用。 B ：如果供应度不够，即产能不足或来不及采购，则需要和预测单位协商以修改 预测的内容，并重新依新的预测内容做 MPS ，直到确认供应度足够为止。 MPS 确定后，重复上述 A 的动作，即将 ATP 数据交给营业单位，同时将 MPS 日程交给MRP 人员。 （3 ）营业单位依ATP 来承接客户订单，即在 ATP 范围内可迳行接单，而在订单超出了 ATP 的范围时，必需先与生产单位协商，以确保能及时供应。 （4 ）生产单位依客户订单需求排定出货日程，并依实际出货的数据来掌握客户订单的 处理状况。 （5 ）营业单位依所接的客户订单，与出货的数据二者进行销售的统计与分析，以掌握 营业目标与利润目标的达成率，做为下次销售预测的重要参考。 我们接着逐一介绍需求管理各工作要项的细部内容。 ■销售预测（Sales Forecasting ） □销售预测的重要性 有句话说“若无订单，任何事都不会发生。”当然，若接不到客户订单，则采购、 委外、制造，及所有其它的支持活动均无法展开，也没有做的必要了。由于市场变化愈 来愈快，客户要求的交货前置时间愈来愈短，等我们接到订单时，往往会发现已经来不 及采购了。正因为各项工作均需要前置时间，因而“除非有人做预测，否则任何事都不 会发生”。由此可见，销售预测具有策略上的重要性，企业短期（甚至中期）资源的应 用，大部分均取决于预测的内容。为了要有效运用企业资源，消除浪费，非先做好销售 预测工作不可。 [预测]在本质上就是[猜]，而凡猜必会有错，文雅一点的讲法是[会有预测误差] 。由 于会错，因此公司里每个单位都不愿意预测，免得错了难看，或要负责任。然而，不猜 又不行，许多工作的展开都要靠预测的结果。因此，销售预测在实务上是很令企业头痛， 但偏偏又是极为重要的工作。 过去管理上相关的研究总围绕着一个中心议题在打转：如何预测的更准确。几十年 下来，我们终于被迫承认事实：市场变化的速度，比我们预测技术的进步还要快，而某 些产业（如电脑相关产业）的市场需求，因受科技发展的快速变迁和全球化竞争的激烈 冲击，的确是难以预料，使销售预测的准确度有的还不到 50% 。因此，管理上开始强调 另一个思路的研究和应用：在无法猜准的前提下，如何进行管理？寻求答案有两个方向： [1]求反应快，[2] 降低预测的需要性。 □销售预测的内容 销售预测的主要内容在回答下列的问题（请参考图 7.2 ）：谁？在何时间内？卖什么