MRP-ERP管理技术第6章_产销排程(MPS).pdf免费

第六章 产销排程（MPS ） ■供产销三者间的平衡 我们透过 MRP 的基本运作原理可以了解：只要知道营业单位的需求（以C/O 及 F/O 来表达），则以MRP 展开后就知道应该如何来供应，亦即如何来采购、自制、委外。 然而，有一个非常基本的问题要深思：一般而言，C/O 和 F/O 是依市场（客户）的 需求状况来决定的，但亦会受到工厂本身[供应能力]的影响。在原则上是“卖了多少， 就要做多少”还是“做出多少，就要卖多少”呢？前者是[以销定产]的原则，后者则[以 产定销] 。实务上，两种状况都可能发生：如果某工厂产品供不应求，那么自然是以产 定销，或称是卖方市场；如果是买方市场的状况，就必须先确定能卖多少，再据以生产。 在本质上可以确定：需求面和供应面相互影响、互为因果。因此，[生产]与[销售] 之间必须先做好协调（或称平衡）。 同理，厂内的[生产]和厂外的[供应] （采购、委外）之间，也存在如上述产销之间 的协调问题。一般而言，供应的内容是依生产需求而定的，即要做多少[品]，就买多少 [料] 。但当料源不足时，情况却正好反过来，是先看能买到多少[料]再决定能做多少[品] 。 因此，供（应）、（生）产、销（售）三者之间存在着相互依存、密不可分的协调关系。 制造业如何平衡供产销三方面的工作，就成为经营成败的重大关键。 供产销的平衡，说来简单，实务上却困难无比。为什么？因为料品太多、数据量 过于庞杂，而牵涉到的单位和人员也多，分工之后各有所司，要想协调营业、采购、委 外、制造、库存、工程、财务等单位之间的工作、真是难上加难。 近年来，管理科技的飞快进步，让我们更深入地了解组织的行为模式，而信息科 技的加速运用，也使我们更精确地掌握了各职能工作原理的细节。从[组织]和[工作原理] 二者来重新检讨传统工厂管理的实务，将赫然发现各单位的传统管理方式中充满了许多 的矛盾和谬误。为了要做好供产销的平衡，我们不仅要彻底了解这三种职能间的真正关 联性，更要有效地应用现代管理的工具：产销排程（MPS ）。 ■销售预测的必要性 如果一个产品的[出货前置时间（Delivery Lead Time ）]小于[累计前置时间 （Accumulative Lead Time ）]，则必须先做销售预测，否则会来不及出货。出货前置时 间是“从接到客户订单到出货为止”的时间。累计前置时间是“产品自开始采购料到制 造完成”的时间。我们在第七章将详细介绍销售预测。 营业单位依据销售预测的内容来编制销售计划（Sales Plan ），在往后的讨论中，我 们视此二名词的意义为大致相同而可互用。 ■生产计划与产销排程 完成销售计划（销售预测）后，紧接着就要编制生产计划（Production Plan ）,它是 指“在某一段时间内，要生产哪些产品，数量各是多少”的计划。通常这段时间为一年， 部分规模较大或产品生产周期（累计前置时间）特长的工厂则要做更长期的生产计划。 在产品数目和种类太多时，多半依产品线（Product Line ）来规划，而不是依产品来规 划，以适度简化规划工作。生产计划所用的时格往往是月。 生产计划是工厂生产活动的指导性大纲，它涵盖的时间比较长，表达的内容比较 粗。如果要实际进行供应和生产工作，必须做更进一步（更细）的规划工作，也就是[生 产大排程（Master Production Scheduling,简称 MPS ）]，或称作[产销排程] 。 简单说，MPS 即是生产计划的细部性表达：通常MPS 所用的时格为周或日，涵盖 的时间往往是三到六个月，而以各产品为对象。原则上，它是将生产计划的内容做进一 步地细分而得到的。当然，在规模不太大、产品不太复杂的企业，可以直接做MPS ， 而省略了编制生产计划的工作，而这时 MPS 也就是工厂的生产计划了。 MPS 的结果是一个“各产品、应于何时间、各制造多少数量”的陈述。换言之， 这就是细部生产计划的内容，为了有别于上述较粗略的生产计划，一般多将 MPS 的计 划内容称作[生产大日程]或[生产主日程（Master Production Schedule 简称 MPS ）]. 为什么要称它为大（主）日程呢？因为它是一切供应活动细部日程的总依归。换 言之，制造、委外、采购三种活动的细部日程，均是依据 MPS 的日程再加以计算而得 到的。由此也可以看出 MPS 在管理上的重要性；如果 MPS 日程不够稳定，或可行