管理学概论4.pptVIP

组织职能 　组织设计的原则 一、劳动分工原则 　　（一）专业化分工是传统组织设计的一条基本原 则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：分工带来本位 主义，强调自我中心；分工造成了工作的单调乏味影 响了员工的工作热情和创造性；加大部门之间的协调工 作量。 　　（二）“人员的非经济性” 　　随着劳动分工的不断发展，在为组织带来经济效益 的同时，由于工作的单一、重复，员工感到厌倦、疲 劳，从而导致生产率和产品质量的下降，员工的缺勤率 上升，离职率增加。 有效管理幅度的影响因素： 1、工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下 属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理 幅度可以适当宽些。 2、工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管 人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层 管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的 时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越 少。） 3、工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性 4、工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要 减小。  五、部门化原则 　　在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职 能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。 　　部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员为完成 规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集 合。 　　1、职能部门化 　　2、产品部门化 　　3、顾客部门化 　　4、区域部门化 　　5、工艺流程部门化 1、 直线制： 1）突出特点: 不设专门的参谋人员和机构，组织中各种职务按 垂直系统直线排列, 各级主管人员对所属下级拥 有直接的一切职权，组织中的每个人只能向一个 直接上级报告。 2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。 3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。  2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分 发挥专业人才的作用； 对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领 导人员管理能力的不足。 3）缺点： 容易造成多头领导，削弱统一指挥。  3、 直线职能制（直线参谋制）： 又称U型结构，大多数企业的组织形式。 1）特点： 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达 命令的权力，职能机构只作为参谋发挥作用，对下级 只起业务指导作用。 2）优点： 既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。 3）缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。  4、 矩阵制： 1）特点：按职能划分的部门和按产品（项目或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加项目小组的工作。  5、 事业部制： 又称M型结构或分部制结构（斯隆模型）。在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。 特点： 分权管理 总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是成本中心，实行“集中政策下的分散经营” 事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。  实行事业部制，需具备的条件 1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任； 　2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑； 　3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争； 　4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段； 　5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。  6、战略联盟与网络型组织(Network Structure): 战略联盟（Strategic Alliance）是两个或多个公司为生产或销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。 “网络结构”是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心