天思ERP-EAI项目实施管 理方法.pptVIP

建立“实施工作点” 引入“实施工作点”法，确立各业务部门的工作点 确定工作点间的业务流程 落实各工作点的责任人（可以设部门内勤） 逐渐将业务人员纳入工作点职责 受控文档 《项目实施工作点描述》 《会议纪要》 系统模拟与并行 准备、确认模拟、并行方案 进行系统模拟（*） 实施方可单方面承诺包死责任 客户可以参与 进行系统并行（*） 客户必须参与 客户人员熟悉并验证流程 受控文件 《Statement Of Work》 《系统模拟、并行方案》 《验收报告》 《会议纪要》 客户化及变更 根据《客户化开发方案》进行客户化 项目变更需求处理流程 引发变更的情况和种类非常多 变更不可避免，只能接受和控制 要平等地对待变更（客户与我们） 估计变更的影响和代价，并通知所有人 操作性、时间进度、费用、接口、功能、人员…… 打破范围、资源、安排的平衡，计划的改变 变更流程以公式化的手段有序地控制动态变更，确保项目实施进度 预先设立游戏规则 一切变更必须按照预定的流程执行，并经项目组双方签字确认 受控文件 《项目变更报告》 确立业务流程规范 根据工作点建立作业规范 业务流程及操作规范 落实时间、次序、任务等责任 相关软件的操作指南 必威体育官网网址规范 受控文件 《作业指导书》 《会议纪要》 重点文档及格式 《项目实施工作点描述》 《SOW—Statement Of Work》 《系统模拟与并行方案》 《作业指导书》 工作点岗位职责 流程与时间要求 软件操作指南 《项目变更报告》 变更需求 项目组意见 执行结果 《验收报告》、《会议纪要》，略 6、系统切换 切换准备 正式切换 切换准备与正式切换 确立系统切换时间 正式宣布严格执行新的工作流程 切换并监督各岗位《作业指导书》的执行情况 着手进行上线后应用辅导培训 学会通过系统提供的业务集成信息，发现管理问题 从常见管理问题要点入手，学习寻找问题的套路 受控文件 《Statement Of Work》 《上线后持续改进培训》 《验收报告》 《会议纪要》 7、项目验收评估 准备与项目验收 项目移交 项目总结 售后服务 验收准备与项目验收 项目验收准备 各种文件 验收会议的筹备 项目验收 流程、数据、结果、计划的执行…… 项目验收会议 受控文件 《Statement Of Work》 《ERP项目整体验收报告》 《会议纪要》 项目移交 项目成果移交 项目知识移交 项目管理文档 项目实施文件 项目培训教程及其他文件 项目物资移交 受控文件 《项目移交报告》 《会议纪要》 项目总结评估 总结项目的成功经验与欠妥之处，并提出在以后项目中的处理方法 总结行业知识和客户个性管理知识 评估项目各阶段工作的细节得失与改进措施 将项目相关知识进入公司知识库 受控文件 《项目总结报告》 《项目评估报告》 《案例分析》 《会议纪要》 售后服务 项目结束 进入售后服务阶段 为客户提供周到规范的售后服务 帮助用户持续改进！ 重点文档及格式 《SOW—Statement Of Work》 《ERP项目整体验收报告》 《项目移交报告》 《项目实施总结报告》 《项目评估报告》 《会议纪要》，略 总结 明确各阶段重点任务和文档 把握控制各阶段进程 项目组的项目管理职责 项目管理制度的严肃性 项目变更的处理 外部环境的利用 项目执行的规矩必须先立好 调动领导的行政支持资源 如何与客户一起工作 天思顾问认为，他的责任是 与客户一起推动ERP项目的实施 同客户一起优化企业流程使之同软件溶合 指导客户做有关ERP软件中基础资料的整理、操作及二次开发 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之与客户的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法 天思顾问认为，他的责任并不是 只是顾问在做ERP项目的实施 把调整后的流程告诉客户 到项目结束前才向招商局领导递交报告 替代替代客户做基础资料整理及日常操作，二次开发等 要求客户创造奇迹 无视客户的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法 天思如何进行ERP项目实施 天思软件服务 天思软件项目实施管理方法 天思软件服务集团 2003年10月 (MPM—Master Project Management) 天思软件项目实施管理方法 一、MPM的目标 二、MPM的管理对象 三、MPM的具体做法 (MPM—Master Project Management) 一、MPM的目标 理想性目标 在预定的时间内，用合理的资源，达到预期质量 实现或超过预期目标，使双方的成本最小化 悲哀的现实 无法按时、保质、保量、保成本地完成项目工作 客户和我们都不满意，双败结局较多 解决对策——思维的出发点 与客户建立目标共识，减少异议 规范化实施工作的阶