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* * * * * * * * * * 关键路径的计算与调整优化 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。 向关键路要时间，向非关键路要资源。 调整进度，平衡资源 里程碑计划 事件 分包合同签署 产品规格完成 设计评审完成 子系统测试完成 第一台样机测试完成 生产计划完成 Feb Jan Mar 当前日期 May Jun Jul Aug Apr 还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。 里程碑计划往往作为高层计划：规划项目整体进度。 分层次的进度计划 根据产品结构和开发流程制定WBS 制定主进度图，确定各个里程碑 对WBS个工作任务进行进度规划，形成二级进度图 细化二级进度计划，形成指导各小组的更具体的活动进度安排 进度控制 工具 技术 进度变更系统 性能测量 另加的计划 项目管理软件 差异分析 输出 项目进度更新 更正行动 教训 输入 项目进度 性能报告 变更请求 进度管理计划 项目管理计划与控制 计划与控制 计划提供项目控制的基线 计划永远不能完全预测未来：存在变更是必然的，关键在于如何处理变更，如何更新和管理基线（醉汉回家） 积极的管理态度 数据/信息/知识 对例外情况的管理 （Management by Exception） 对项目的进度、成本以及工作范围的执行情况进行监控和管理 文档化！ 第二单元结束 项目的范围管理 项目定义 项目范围说明 工作分解结构 范围变更管理 项目的时间管理 网络图，甘特图 工期估算 项目的进度计划 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 刘先生： 您好！ 经研究决定，原地铁基站建立项目的服务范围需扩展，三大商场的电梯基站建立项目纳入本项目范围。 王 X年X月X日 王里先生： 您好！ 将地铁基站建立项目服务范围改变的函件受到，服务范围的改变使计划发生下列改变： 1、增加负责实施人员5人。 2、增加办公设施一套。 3、增加4个月工作量。 4、原计划进度会推迟2个月。 5、预算增加40万元。 致礼！ 刘 X年X月X日 变 更 管 理 示 例 确保在规定时间内成功完成项目. 思考： 如果延迟了项目结束时间, 会有什么后果? 如果比计划早很多结束项目，会有什么后果? 时间管理 时间管理过程 时间 管理 活动 定义 活动排序 活动工期 估算 进度 控制 进度制定 活动清单 WBS 范围 说明 活动网络图 项目 进度 进度更新 活动定义 工具 技术 模板 分解 输出 活动列表 工作分解结构更新 支持的细节 输入 工作分解结构 范围陈述 限制条件 假设 专家判断 历史信息 排 序 工具 技术 PDM ADM 条件图 网络模板 输出 项目网络图 活动列表更新 输入 活动列表 产品描述 必备依赖条件 可能依赖条件 外部依赖条件 里程碑 节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系 S 1 2 3 4 E 前导图法 (PDM) 依赖类型： 结束 - 开始 (最常用) 结束 - 结束 开始 - 开始 开始 - 结束 箭头线代表活动 (AOA) A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 (ADM) 箭线图法 仅使用结束 - 开始依赖类型 可能要使用空活动来定义逻辑关系 活动工期估算 工具 技术 类比估计 量化的时长 预留时间 专家判断 输出 活动历时估计 活动列表更新 评估基础 输入 活动列表 限制条件 假设 资源需求 资源能力 历史信息 被辩识的风险 自上而下的方法 此方法不能进行详细分析 通常基于 ： 专家判断 需要必威体育精装版的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法 历史信息 历史信息 项目收尾阶段的一个原因即是收集信息 一些行业公布的图表： 生产能力 所需的时间 记住 – 即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务 类比估算 与先前的项目类似 – 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间 (less lear