项目管理培训( 汉普).pptVIP

* * 继续罗列您认为的关键成功因素。 * * 三角模型是项目经理必须牢记的准则，同时让客户方高层、项目经理真正的同您理解一致，您解决争议的阻碍会大大减少。启动项目时，准备好一次对客户管理层的项目管理培训吧 * * 根据项目的定义，除了咨询实施，日常工作中还有哪些属于项目？ 1）准备一个新闻发布会 2）办公室搬迁和装修 3）主持一次会议等等 项目范围是达到客户满意而必须做的所有工作 1）不是用户需要什么就做什么，大部分的需求是在RFP/合同/SOA中已经界定清楚的，充分运用好风险和假设技术、严格变更控制流程是项目顺利开展的重要因素 2）达成满意的途径是交付成果要达到项目开始时认定的标准和要求 * * 项目的不同周期下所需要资源的数量和质量是不同的，因此合理编排资源计划并让客户理解，您才可以尽早获得来自于资源提供者的承诺、您才可以在客户认同的基础上暂时释放您的成员，提高项目组的整体效率 对于项目执行和结束阶段对不同顾问资源的需求，可以进一步的讨论：数量的多少？ 业务领域如管理顾问、技术顾问、产品顾问、专家支持、业务负责人、用户等？ 技能等级要求？ 了解项目的全周期，可以让您知道即使您在执行一个确定的合同。也要去了解前期的很多有用信息如需求的转变过程、期望值、不同人群对项目的态度，可以帮助您制定更有效的实施范围和策略 关于识别需求和方案认可阶段内容将另行介绍 * * 我们可以通过回顾以前的项目组织来加深理解和运用到今后的资源安排上去 1）专业性组织的管理权利高度集中在项目经理上，对项目经理同时提出了专业和项目管理两方面的技能，且更重视专业能力 2）指导性组织下的项目经理更多的是组织、沟通、协调者，项目管理能力甚于专业能力 * * 1）团队形成：促使个体转变为团队成员，相互认识。此阶段团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，但由于不了解工作分工和职责，没有实质性的工作。因此，需要项目经理来指导、构建团队和明确方向来减缓可能的焦虑、怀疑、激动和犹豫的情绪 2）震荡阶段：团队成员开始执行任务但进展缓慢。成员会发现实际工作比设想的更困难、繁重；不满意项目经理的指令而消极对待操作规程并考验项目经理的缺点和灵活性；团队士气低落，有挫折感和对立情绪。此阶段项目经理的指导工作相对减少，应多参与问题的解决、授权以及接受和容忍团队的不满情绪。简单的压制不能消除矛盾。 3）正规阶段：经历了震荡的考验后，团队间的关系基本确立好，矛盾和不满情绪趋于减少。此阶段项目经理应尽量减少指导性工作，多进行支持和表扬 4）表现阶段：团队积极工作急于实现目标。此阶段项目经理应完全授权赋予团队权力，重点关注计划的执行程度。 * * * * 结合各自的项目经验，例举各种面临的风险因素并作出分析，可以进一步完善我们对风险的认知和计划能力 * * 如何用ms project工具来形象化我们的范围和任务定义、资源组织、成本预算和差异分析，您是否需要接受project的培训 具体的工作包是需要在实施方法论中进一步细化的 * * 在前面我们已经例举了很多的项目管理问题，现在我们可以对这些问题所属的范畴进行归纳 * * 能否认同知识转移过程，进而认同为此的资源和工作分配的责任，是要在项目前期重点灌输的，否则您会面临无法得到客户资源而又在项目后期被客户投诉没有做好知识转移而拒绝您进行项目收尾和资源释放请求 我们可以例举更多的收尾案例以及掌握技术程度对企业持续改善的不同作用 * * * * 回顾一下我们的项目经验，有多少问题是在项目启动之时就埋下了伏笔，我们是不是忽略了很多风险，导致问题发生时我们无所适从或受到管理上的质疑 * * 结合您的项目经验，进一步分享我们的管理技巧 * * 再回顾一下前面提到的项目管理问题，讨论我们的具体措施 HCPMM-ILT001-V1.0 P. * 知识管理 知识管理是在项目期间内，对各种交付成果进行组织、记录、控制和存档的管理，提高项目的知识转移程度 建立统一的项目文档库和规范的文档控制流程 通过内部知识库的调用，提高项目的交付效率和质量 通过对项目方案和经验的总结，不断积累内部知识库 加强培训的计划和管理，保证项目组成员掌握适当的技能 HCPMM-ILT001-V1.0 P. * 项目管理方法论的几个核心概念 咨询服务项目的特质 不是一个“交钥匙工程”，管理和技术的改善是一个持续渐进的过程，需要客户方通过实施过程掌握相关的技术能力，因此咨询项目的实施更重要的是一个知识转移的过程 项目贡献和知识结构 咨询顾问组 用户项目组 设计过程 测试上线 推广过程 持续 改善 知 识 转 移 能 力 培 养 HCPMM-ILT001-V1.0 P. * 目录 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流