第二章 高绩效供应链链管理5656969 694.pptVIP

已知条件 金工车间制造费用明细账表 月份 管理人 员工资 折旧费 水电费 修理费 设备调 整费 质量检 验费 其他 合计 重新分解前 5月 2500 8333 7833 2250 2200 8000 3224 34340 作业中心 制造费用 成本动因 作业量 合计 制造费用分配率 零件A 零件B 零件C 零件D 设备折旧 10000 标准机器工时 1000 1050 5400 2550 10000 1 水电费 9400 机器工时 1000 1050 1800 850 4700 2 设备修理 2700 修理工时 25 15 5 9 54 50 设备调整 2640 调整工时 3 10 30 45 88 30 质量检验 9600 检验次数与数量 7.5 8.5 33 47 96 100 合计 34340 　 5090　 5050　 13450 10750　 　 　 传统计算 传统方法下制造费用分配表 半成品 机器工时 分配率 制造费用 制造费用 4700 7.3064 34340 M（A+B） 2050 14978 N（C+D） 2650 19362 在一般成本计算方法下，制造费用假如用机器工时分配，其计算结果如表 按成本动因分配制造费用，编制各作业中心制造费用明细账如表所示。 作业中心 制造费用 成本动因 作业量 合计 制造费用分配率 零件A 零件B 零件C 零件D 设备折旧 10000 标准机器工时 1000 1050 5400 2550 10000 1 水电费 9400 机器工时 1000 1050 1800 850 4700 2 设备修理 2700 修理工时 25 15 5 9 54 50 设备调整 2640 调整工时 3 10 30 45 88 30 质量检验 9600 检验次数与数量 7.5 8.5 33 47 96 100 合计 34340 　 5090 5050 13450 10750 　 　 ABC计算 ABC与传统方法下制造费用分配比较表 半成品 ABC方法下分配的制造费用 传统方法下分配的制造费用 差额 增减百分比 M（A+B） 10140 14978 +4838 +47.7% N（C+D） 24200 19362 -4838 -20.00% 合计 34340 34340 从上面的比较，我们明显看出：传统计算方法造成M半成品多负担4838元的制造费用，占应负担费用的47.7%；N半成品则少负担4838元制造费用，占应负担费用的20%。 传统成本法在制造费用分配方面明显歪曲了制造费用与半成品、产成品的关系，造成了成本不真实。 1.4 总结与提高 QR和ECR有何异同？ 供应链管理方法还有哪些？ 案例分析——塔捷特推行快速反应 1.快速反应系统成功实施的条件是什么？ 2.塔捷特推行快速反应对你有何启示？ 实训：作业成本法的应用 第二章供应链管理方法的应用 项目： 供应链管理方法的应用 任务1： 快速反应方法的认知与应用 QR提出的背景 QR快速反应的内涵 QR的实施 任务2： 有效顾客响应方法的认知与应用 ECR提出的背景 ECR的内涵 ECR系统的构建 任务3： ABC作业成本法 的认知与应用 作业成本法提出的背景 作业成本法的内涵与作用 作业成本法的计算及实施 美国纺织业的危机 理解QR提出的必然性 掌握QR的内涵和要点 2.1 QR的认知与应用 知识目标 能力目标 认识到QR对供应链管理的作用 学会应用QR原理来分析供应链问题 1、QR 出现的背景 美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理方法。 20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40%。 1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特·萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。 背景——发现问题 1985～1986年，克特·萨尔蒙公司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。 整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为66周：11周时间在制造车间, 40周在仓库或转运, 15周在商店. 各种费用非常大，更重要的是，基于不精确需求预测的生产和分销，因生产数量过多或过少造成的损失更大。 背景——原因分析 整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中2／3的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。 调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。 要对顾客的要求作出快速的反应 背景——解决问题 克特·萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之