第二讲 高绩效供应链 链战略.pptVIP

低成本供应链 高响应供应链 主要目标 产品设计战略 定价战略 生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略 运输战略 低成本满足需求 以最低生产成本取得最大绩效 边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要驱动因素 通过提高利用率降低成本 实现最小库存，以降低成本 在不增加成本的前提下缩减供货期 在成本和质量的基础上选择 更多地依赖低成本运输方式 快速对需求做出反应 创建调节系统，允许产品差异化延迟发生 边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素 维持边际生产能力弹性，满足非预期需求 维持弹性库存，以满足非预期需求 大幅度缩短供货期，即使成本巨大 在速度、弹性和质量的基础上进行选择 更多地依赖快捷的运输方式 不确定性 两类不确定性：需求 供应 不同客户群的隐含需求不确定性（implied demand uncertainty） 每次购买批量 顾客容忍时间 产品品种、款式与创新速度 产品价格 顾客需求 “隐含需求不确定性”将...... 需求数量范围增加 增加，因为更大的需求数量意味着更大的需求变化 提前期缩短 增加，因为有更少的时间响应订单 需求的产品种类增加 增加，因为每种产品的需求更加分散 获得产品的渠道增多 增加，因为总顾客需求分散于更多的供货渠道 创新速度加快 增加，因为新产品会有更多的不确定需求 需求的服务水平提高 增加，因为公司需要处理不寻常的需求高涨 低不确定性 高不确定性 产品边际收益 低 高 平均预测误差 10% 40%～100% 平均缺货率 1%～2% 10%～40% 平均被迫季末降价率 0% 10%～25% 产品供应 不确定性将...... 频繁停产 增加 不可预测和低产出率 增加 质量差 增加 有限的供应能力 增加 不灵活的供应能力 增加 改进的生产工艺 增加 超市出售的盐 可预测的供求 可预测供应和不确定 需求或不确定供应和 可预测需求或供应和 需求都不完全确定 现有型号的汽车 新通信设备 高度不可预测的 供求 供应链能力 供应链响应性 对大幅度变动的需求量的反应； 满足短交货期； 提供多品种的产品； 生产具有高度创新性的产品； 满足特别高的服务水平； 处理供应不确定性。 一体化的钢铁厂:生产计划提前一周或一个月确定,品种少,柔性低 Hanes服装公司:传统备货式生产,生产提前期为几周 大部分汽车制造商:在两三周内交付品种众多的产品 日本7-11商店:一日内可以在不同地址改变产品组合 效率极高 效率中等 响应性中等 响应性极高 供应链战略层面 战略层次（拓展战略范围） 作业内战略 功能内战略 公司战略 供应链战略：一种思想理念；而非成本转移！ “零”库存；供应链之间的竞争 动态战略（环境变化、敏捷思想） 供应链管理的内容 六大驱动因素（Drivers of SC Performance） 设施 库存 运输 信息 采购 定价 * 第二讲 供应链战略 2011.2 华南理工大学 广州汽车学院 供应链战略 战略是什么 如何制定战略 战略管理领域的几件大事 供应链如何匹配战略 战略级别 战略是什么 不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。 战略是为达到目的的一种手法、手段、方法、技巧、计划、模式、达到独特领域的能力、期望或承若、定位和一种打法！ 案例：大学合并、农村包围城市 大路朝天，各走半边 一场仗怎么去打，一个任务该怎么去完成，必然会有不同的方法，这些方法就是战略。 毛主席的“你打你的，我打我的，打得赢就打，打不赢就走”的思想，就是战略。 战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。 战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济贡献。 在现实环境和将来可能的环境下，企业为达到目标、完成任务而制定的计划。 如何制定战略 设计学派、权力学派、计划学派、结构学派，等 我们可以做什么？－－外部分析 我们能做什么？－－内部分析 我们想做什么？－－战略定位 我们怎么做？－－战略选择、实施 核心竞争力理论 核心竞争力的提出 1990年，美国密西根大学商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈梅尔教授在《哈佛商业评论》（The Core Competence of the Corporation ）一文，标志着核心竞争能力理论的正式提出。 如何积累、保持和运用核心能力才应是企业的长期根本战略。 何谓核心竞争力 核心竞争力－－能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。由四种能力所组成： 有价值的能力 稀有能力 难于模仿的能力 不可替代的能力 （1）有价值的能力 指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力－－