分销渠道冲突：.pdfVIP

分销渠道冲突 何时会有危险 Bucklin 将抱怨与具体的经济事实分开 有冲突 必然有解决的方法 不要过激反应 但也不要坐视无睹 今天的制造商通过各式各样的分销渠道来销售产品 从沃尔玛大型超市 (Wal-Mart)到万维网(World Wide Web)可谓是应有尽有 由于制造商往往 会使用多种分销渠道 不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种 客户群的现象 当这种情况出现时 我们称之为分销渠道冲突 一旦发生此 类冲突 原因常常需追溯到制造商这个源头 冲突会有多种表现形式 有些是无害的 只不过是竞争激烈的市场环 境中的一点摩擦而已 有些冲突会对制造商有利 因为它能导致优胜劣汰 迫使那些过时的 运作不经济的分销商努力去适应竞争环境 否则就会自动 消亡 但有些冲突的确极具杀伤力 甚至足以动摇最佳产品的经济值 危险的分销冲突常常发生在当一种渠道瞄准的是已经有另一种渠道在服 务的客户群之时 这种情况会导致分销渠道经济的恶性发展 造成受威胁的 分销渠道或者采取手段报复制造商 或者干脆停止销售制造商的产品 无论 上述哪种情况发生 制造商都会受到损失 有时 制造商的风险甚至会很高 让我们看看几个发生在美国的真实案 例 希斯宠物食品公司(Hills Science Diet)由于在连锁超市试验其 店 中 宠物商店新概念 而失去了专业宠物商店和动物食品商店对它的有力支 持 因为连锁超市这个分销渠道对后者构成了相当大的竞争威胁 在汽车行 业 专门经销日本汽车替换引擎的霸主 ATK公司 在一项试图削减分销 商数量 将产品直销给个体机修商和安装公司的计划中 失去了其垄断地位 桂格食品公司(Quaker Oats)最近卖掉了其Snapple业务 账面冲销 14 亿美元 一部分也是因渠道冲突而起 桂格原先计划将其经销 Gatorade业 务和Snapple业务的分销商进行整合 具体作法是 桂格公司希望原先经销 Snapple的分销商能专门集中于便利店 主要瞄准总体销量并不多的便利 店 而原先经销 Gatorade的分销商将负责处理来自于大型连锁超市和主要 客户的大定单 然而 这项策略却招致桂格公司的 后院起火 当桂格公司向Snap-ple 经销商建议要将一些客户转移至 Gatorade旗下时 Snapple经销商予以了 强烈反抗 他们认为这种按照客户性质而制定的渠道战略损害了他们原先的 Snapple独家经销权 一些 Snapple经销商甚至诉之于法律手段 虽然最终 桂格公司给予了有效反击 但在当时桂格公司与另两家食品公司的竞争正盛 之时 这场争端的确分散了桂格公司的精力 一 分辨隐患 渠道冲突可能会导致毁灭性影响的道理 要辨明哪些是真有隐患的渠 显而易见 但要辨明哪些是真有隐患的渠道 道冲突却使得许多制造商感 冲突却使许多制造商感到无从入手 我们认 到无从入手 为要发现并判断隐患的关键在于回答四个简 单的问题 首先 这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户?有些貌似渠道冲突 的其实却可能是一个增长机会 因为新的分销渠道服务的是那些尚未被完全 满足的市场 举例而言 可口可乐公司在日本安装第一批自动售货机时 曾 招来零售商的一片反对声 然而 事实成功地表明 虽然自动售货机也是服 务于同样的客户群 但它是在别的场合发挥着不同的作用 完全是一种新的 价值定位 正因为如此 经济上的事实使得可口可乐挡住了零售商的叫骂 声 与此有着异曲同工性质的是 那些以 CharlesSchwab为典型的公司正 在以电子商务的渠道新形式来满足个人金融服务方面的潜在客户需求 例 如 对于 自己服务自己 的客户群 这种渠道方式可提供诸如价格便宜 信息充分的便利 第二 有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争?有 时新渠道表面上看去像是和现有的渠道竞争 但实际上它是在拓展产品的应 用领域 或是在帮助扩大产品的品牌效应 比如 耐克自己创办了耐克专卖