用组织文化打造优秀团队.docxVIP

用组织文化打造优秀团队

李奕蒙姜洋

任何一个组织都要遵循一定的规则去做事，遵守规则会形成行为习惯。习惯，固化成一种思维模式，就成为一种组织文化。组织文化建设是企业管理的重要组成部分，它处理的是组织范围内人与群体的关系，也是组织形成核心竞争力最原始的动力。管理问题无非搭班子、定战略、带队伍。战略无定法，但是组织文化却是搭班子、带队伍的良好法门。

想要改变组织员工的工作方式和互动方式，管理者首先要了解他们的现状。在很多情况下，为了维系表面的团结，员工之间都有一种不可言传的默契，那就是尽量不在领导面前提出彼此的不同观点。而且他们只认可上级的意见，往往忽视同级或下级的反馈。长此以往，组织就会形成一言堂，员工失去活力、失去批判思维。更可怕的是，许多管理者并未意识到组织已经形成这样的文化。判断组织文化是否失去活力，需要管理者不断自检。具体方式如下：

●是否回避冲突

《史记》记载：汉文帝期间，张释之被任命为廷尉。文帝出行经过中渭桥，有一人从桥下跑出，惊动了为皇帝驾车的马匹。于是，文帝令骑士追捕，并将他送交廷尉治罪。张释之奏报处置意见：“此人违反了清道戒严的规定，应当罚金。”文帝对这个判决结果不满意，张释之却解释说：“法，是天下公共的。这一案件依据现在的法律就是这样定罪；加罪重判，法律就不能取信于民众。稍有倾斜，天下用法就可轻可重，没有标准了，百姓还怎样安放自己的手脚呢？”文帝最终接纳了廷尉的判决结果。

从这段史料我们看出，汉文帝是善于纳谏的帝王。张释之严于执法，当皇帝的诏令与法律发生抵触时，仍能执意守法，以执法公正不阿闻名。时人称赞“张释之为廷尉，天下无冤民”。一个团队的优秀领导者要善于听取属下的不同声音，充分发挥属下的主观能动性，集思广益，同时，既要民主又要集中。优秀的组织，应允许成员持有不同的观点，还要确保这些观点能够得到倾听和尊重。

●是否各自为政

管理者期望从文化源头解决横向沟通难题，如提出并倡导“协作主义”。精明的管理者会发现，缺乏协作会阻碍组织基层运作的毛细血管，但是要找到有效的管理方法来维持“毛细血管”的畅通，却是一件非常困难的事情。因此，通过强调协作来打通横向沟通的障碍是非常必要的。一个积极的员工不一定能带动很多人，但一个不合作的员工一定会影响很多人。

●是否目标统一

组织中各个成员如果有共同的使命，就会避免许多不必要的冲突。因为他们有共同的奋斗目标，会根据目标导向，调整自身和组织的战略方向。

●是否保持参与

认同组织的成员会自愿投入更多时间和精力，并展现主动性，以促进目标的达成。他们会对本职工作拥有清楚的目标，在工作时会注入更多的热忱。这些员工除了较有动力、决心与忠诚度，通常工作表现也较佳。若要增强员工认同度，组织应依据员工的个人需要及动机进行调整，让他们参与到组织的建设和发展中来，让他们从心理上感受到组织对他们的认可。

●是否彼此坦诚

组织文化中的“不坦诚”坏处极大。如果管理者把信任和责任寄希望于错误的人，将会对组织造成极其负面的影响。在错误的事情和轨道上浪费精力，自己的能力和职业素养都在积累负分，而且也在错失新的机会。负能量的传递，比正能量的传递要高出百十倍。问题得不到解决，可能会酝酿更大的悲剧：团队无人说真话，管理者听不到基层的声音。这样的组织，最终只有自上而下行政命令的流通，却缺乏来自底层的真实业务反馈及底层的多样化信息、创新想法的驱动。组织内部合作中，其他人做了一件不好的事情，多数人都会选择事不关己高高挂起，而不是真诚、平和地表达出自己的观点，最终损失的是团队和组织的整体利益，伤及的是团队成员的利益。

●合理解决冲突

彼得·圣吉认为，冲突在鼓励讨论、辩论和创造力方面可能是卓有成效的。一个良性冲突的例子就是团队成员对开发新方法以提高工作效率的想法持不同意见。当所有相关方分享他们的想法，然后为实现总体目标而前进时，这种分歧（或想法冲突）可能会引起一个更好的结果。当然，这需要领导者和团队有一个明确的目标，以制订并采用一个流程，使相关各方能分享他们的想法，并探索可能的最佳结果。这听起来很简单，但它确实需要管理者制订解决冲突的良好原则和流程。处理冲突的第一阶段是确定它是良性冲突还是恶性冲突。作为团队领导者，如果这是良性冲突，你应该带领团队认真讨论问题，得出结论。如果这是恶性冲突，你需要帮助团队解决这一冲突。

●跨越藩篱合作

如果你能讓一个组织的所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。那么在组织中，有哪些藩篱需要跨越呢？开会的时候，死气沉沉，没有人提意见，实际执行时却推行不下去；出事了互相推诿，各扫门前雪；部门墙高不可破，个人利益高于组织利益；当面笑脸相迎，背地里骂声不断，抱怨声此起彼伏，骨干成员不断流失……那么管理者该如何破除这些藩篱呢？（1）接受自己的弱点和错误，人无完人；（2）遇到困难要