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打造供应链式培训体系，破解“人才怪圈”

随着经济的转型和产业的升级，新技术层出不穷、新业态异军突起，面对复杂多变的市场环境，现有人才的质量、结构与企业转型发展需求出现矛盾，一些企业陷入了“人才怪圈”：一方面“招才难”，专业技能型人才供不应求，招聘效果不佳；另一方面“用工难”，员工与岗位需求匹配动态失衡，员工流失率高，传统的静态人力资源管理模式面临挑战。如何创新培训体系，提高企业培训转化率，为企业的战略发展提供持续稳定的人才支撑，成为企业人力资源管理改革的重要课题。

“人才怪圈”不仅导致企业人才队伍不稳定，也给企业带来极大的资源内耗，其形成不但与薪酬福利和绩效考核体系不健全有关，也与人才培训和人才储备不合理有关。

●人才供应策略错位——重招聘轻培养

企业人才供应主要有两个来源，一是外部人才招引，二是内部人才培养。面对业务的快速发展，有的企业认为人才培养周期长、投入大、见效慢，更愿意通过招聘吸纳成熟人才，然而单靠面试和测评选才可靠性仍然有限，招聘的不确定性也容易造成人才供给接续不畅，引才竞争又会增加用人成本，更何况“空降兵”往往容易因“水土不服”而缺乏企业认同感和忠诚度。疏于培养的内部员工也会因为缺乏成长后劲影响企业发展。

●企業发展战略缺位——重业务轻队伍

企业发展战略涉及市场定位、产品、营销、财务管理、技术创新和人力资源等多方面，部分企业偏重业务发展，在生产、营销等方面投入较多资金和精力，而忽视人才培养，甚至错误地把员工大量流入流出视为企业有活力的表现。在此背景下，企业容易面临人员组织架构不科学、管理效能低下的问题，组织管理水平和人才资源开发水平跟不上业务发展需要。

●企业培训管理失位——重形式缺规划

部分企业缺乏人才战略意识，只把培训作为满足业务需求的一种应急手段，被动制定培训方案，只为解决眼前问题，没有真正赋能企业长期发展。第一，培训内循环机制尚未建立，培训不能精准对接业务需求；第二，培训模式缺乏体系性，培训形式单一，培训内容针对性不强，重理论轻实践、重实用轻发展，缺乏对员工个性的重视与潜能的开发；第三，培训管理执行不力，前期调研不足，中期调整迟缓，动态评估欠缺；第四，培训与岗位考核、绩效激励、职业发展脱钩，员工参培内驱力不足。

要想破解“人才怪圈”，企业必须从发展战略高度进行人才系统布局，将内外部资源系统整合，增强组织应变力，提升人才贡献度，基于供应链模式打造企业培训体系，建立有效的内部人才供给。

●内部人才供应链的构成

人才是企业最重要的资源之一。人才供应链围绕人才这一核心，由需求、规划、招聘、培训、配置等一系列关联环节构成，具有需求导向、整合优化、灵活高效的特点，其管理目标是通过对人力资源的高效利用，实现精益生产，即成本控制和效益最大化。人才供应链强调人才供给无时差、RIO（投资回报率）最大化，需要将企业内外部组织、资源、渠道等要素纳入链条，通过一体化运作，实现人力资源动态优化，从而有效解决传统管理模式下人才短缺、错位、发展滞后等问题。

●企业培训的供应链模式

人才培训是企业人才供应链的中心环节，包含人才需求预测、人才盘点、人才标准制定、培训规划和实施、培训评估和培训结果运用等环节。企业需要运用供应链思维构建企业培训内循环，把人才视为产品，通过对接企业战略和业务需求确定“产品标准”，通过人才盘点摸清“产品原材料”，通过科学系统的培训实现“产品加工”，再运用适当的评估完成“产品质控”，最后实现“人才产品”在企业内部的有序流动和高适配度的使用。

供应链式企业培训要想实现按需实施、确保培训转化，需有效对接多元市场需求、动态制定短期人才规划，精准确立培训需求和人才标准，分层分类设计和实施培训，连接培养与使用环节，打通专才和通才培养，统筹内部培训与合作培养，在动态人才盘点基础上做好评估，从而实现人才零时差供给、RIO最大化的人才培养。

●确定人才需求和培养标准

供应链式企业培训要对接人才需求。工业4.0时代，企业要想对瞬息万变的市场快速做出反应，必须及时、动态调整发展战略，缩短战略周期。与此相适应，企业应制定短期的人才规划，以确保人才建设的灵活机动。企业人才部门在制定人才规划时要充分对接业务部门人才需求，防止闭门造车；在人才规划的基础上，要做好岗位数量和岗位任职标准的设计，找出关键岗位，通过数据分析、行为分析、员工访谈、工具测评等方式建立不同类型岗位的胜任力模型，确立岗位所匹配的知识技能、素质能力、个性特质和态度动机等，对相应人才需求进行精准画像，从而确立人才标准，确保企业培训目标科学、客观。如华为公司建立了任职资格管理制度，将人才培养标准制度化，形成认证层级体系，确保人才标准精准对接岗位需求。

●短期动态培训需求和规划

供应链式企业培训要厘清培训需求。人才需求和标准的变化带来了培训需求的动态调整，企业有必要将培训规划设定在较