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规范家族企业治理，应对未来风险挑战

家族企业是重要的经济组织形式之一，也是经济发展的重要力量。家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务。由于家族成员之间存在血缘关系，因此公司的存在以家族利益为核心，经营活动具有不公开等特点。作为特殊的组织形式，家族企业在人力资源管理方面面临诸多挑战和问题，故而对其进行改革策略方面的研究具有重要意义。为实现企业的可持续发展，尽可能解决企业经营管理中的诸多问题，需要重塑、激发企业系统的管理机制。本文以A公司为例，结合问题原因分析，运用分析模型及分析工具，探讨家族企业人力资源管理中存在的问题及改革建议。

根据伊查克·爱迪思提出的企业生命周期理论，企业的发展过程犹如一条山峰轮廓的曲线，企业在经营发展过程中会遇到瓶颈，尤其是当企业规模发展到一定程度，再难有突破的空间时，难以超越家族制的问题，也就是所谓的家族陷阱。根据爱迪思的理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的阶段，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业清楚地知道自己的使命和目标并为之而不懈努力，但壮年期并非企业生命周期的高峰，企业可以通过自己正确的决策和不断的创新变革，遵循市场经济发展规律，挖掘企业增长的隐形曲线，去探索新的持续增长机会。但如果企业自身失去发展的态势，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。A公司作为一家中小型制造企业，长期以来沿用传统的家族企业管理模式，以血缘管理为基础，以经验管理为主，依托先进的技术和超标准的质量管理得以稳步发展，这种管理模式在初创阶段是有效的，但当企业发展到了成熟阶段，随着市场的变化，逐渐显现出以下问题。

●人力规划缺乏战略性

A公司的人力资源管理没有与企业的战略目标相匹配，人力资源管理与战略规划之间的关系还停留在单向联系上，即便这种单向联系在一定程度上已经算是战略性人力资源管理了，但由于针对企业人力资源选、用、育、留的数量、质量、结构没有做前瞻性的规划设计，即便人力资源职能部门积极执行了组织的战略，也有可能在项目运作过程中产生人力资源的浪费和缺失。例如，某些部门在一段时间内有些员工的工作量过大，需要加班加点才能完成工作，而有些部门却存在人力过剩的问题；在企业整体数量、质量、结构的供需方面难以达到合理的平衡点；基于项目管控的时效性要求，为及时配置齐全项目所需的各岗位人员，相关职能部门人员还不时充当“消防员”的角色，以确保项目的顺利实施直至交付。此外，还有组织治理结构不够规范，组织架构固化以及在企业内部人员结构不合理等问题，这些问题不仅影响了企业的经营效率，也使员工的积极性大打折扣。A企业的管理结构较为简单，采用的是传统的职能制组织架构，管理权力高度集中，关键岗位及核心岗位均由家族成员把持，同时充当智囊团的角色，为公司经营决策提供支持型意见，但组织战略的持续性难以得到保障。这种人力资源管理缺乏与组织战略目标的匹配，严重影响企业经营管理的有效性。

●招聘和培训机制不科学

A企业在管理岗位人员的任用上，基于安全、可靠、穩定的偏好性，更多基于关系优先考量，这种倾向性的内部选择性提拔更容易造成公司人力资源管理在人员晋升、胜任力考核方面的负面影响，特别是关键岗位任用不当，导致角色缺位错位、影响储备人员的选拔和培养；公司上下信息不对称，易造成决策失灵，增加内耗；同时易形成“近亲繁殖”，滋生官僚主义文化。

比如，A公司在经营发展过程中，在关键岗位任用企业比较信任和依赖的家庭成员或老员工，却忽视了对任用人员岗位胜任力的要求和考察，导致岗位职权与胜任力不匹配，出现岗位错配和管理失衡的情况，造成上传下达与沟通不畅，运营与人力效能低下。同时任人唯亲的现象不仅影响了公司在人力资源招聘、选拔、晋升和考核方面的透明度与公正公平性，也对其他员工产生了消极影响，对于营造良好的组织文化氛围也有一定程度上的负面影响。

另外，基于管理习惯与传统信任问题，缺少对团队凝聚力的培养，公司在人才选、育、用、留方面的未来发展方向和规划上与公司管理团队之间缺乏公开的信息和交流，造成公司部门之间信息不对称，部门本位主义严重，缺乏奋斗及奉献精神，无法围绕公司发展目标凝聚团队共识，从而影响团队的向心力与战斗力。

●激励机制不完善

A公司在激励员工时，往往只依赖物质激励，而忽视了非物质激励的作用，这导致员工的工作积极性不高，缺乏认同感与归属感。A公司的激励手段仍然较为单一，采用的大多为休假、奖金和绩效奖励等方式，或者直接将金钱奖励折算为礼物奖励给员工，如体检卡、生日礼物、购物卡等。

再则基于A公司的行事习惯，缺乏对于奖励过程的仪式感，没有顾及员工的精神需求，没有给予员工被重视的体验感，很多员工对此类激励手段已不感兴趣。而且，A公司的激励机制存在一些漏洞，奖励的决定权握在一些中层管理者手中，这就导致某些情况下原本能够