战略制定与战略执行培训和案例研讨课件（107页PPT）.pptxVIP

战略制定与战略执行培训和案例研讨;战略是什么?

同的概念;使命、愿景和战略的区别;宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素;具有挑战性的愿景帮助企业快速发展;成功的愿景推动企业发展，并伴随企业壮大、市场格局演变而不断发展;从目标和理想出发形成的愿景是企业战略的指导

战略规划以达成愿景为目标;战略在有效期、稳定性、影响方式等方面不同于愿景;战略不同于战术，具有逻辑性、整体性和持续性;战略的定义;从四个方面看战略;战略树立一个清晰、有凝聚力的方向，指导组织各级别的努力和行动;战略需要创造可持续的竞争优势;竞争优势源自公司的结构性因素或能力;;产生竞争优势的公司能力;竞争优势必须可以用价值创造来衡量;今天的领先不会自然而然成为长期的优势;战略需要决定在哪些领域竞争，以及应该放弃什么领域;;...针对每个领域，确定增长战略或退出决策;战略需要同时考虑外部机会和能力;培训议程;;某著名企业集团业务组合战略概述;了解集团业务组合战略的公司背景

公司现状和愿景;透过三个角度进行业务组合诊断;可利用评分模型来总结战略潜力的评估结果;价值诊断矩阵作为一个诊断工具，可帮助确定问题，而不是;逻辑契合诊断：快速检查（一）

集团所有权的优势;逻辑契合诊断：快速检查（二）

各业务的联动优势;为何这三种不同的角度非常重要？;平衡业务组合以与目标保持统一

潜在的平衡标准;积极的业务组合管理

如何管理业务组合以及如何发展业务组合;管理我们所拥有的：业务角色定义和独特的价值创造途径;不同业务组合的角色具有独特的价值创造路径;;BU战略规划流程：“自上而下”+“自下而上”;制定BU战略规划可以每隔三至五年，但需要每年进行战略验证;某著名企业的BU战略制定框架

从业务诊断到战略选择;步骤一：评估市场和行业格局

诊断-外部环境;了解该公司所参与的竞争

诊断-外部环境：行业动态;了解竞争游戏是如何组织的

诊断-外部环境：业务细分和需求变化;了解如何才能赢得竞争

诊断-外部环境：竞争优势的来源;深入分析成本优势的来源和驱动因素

诊断-外部环境：竞争优势的来源;步骤二：评估相对优势

??断-相对优势和业绩;确定、描绘和核查相对业绩

诊断-相对优势和业绩;第三步：诊断结果转化为行动方向

定义战略意图;第四步：确定、评估和选择战略方案

这本身是一个创造性的过程，但某著名企业可以提供多种框架作为指导;评估战略选择的风险和回报情况，从而缩小选择范围

评估战略选择;选择能够实现价值最大化并增强竞争优势的战略

战略选择;培训议程;;某著名企业：快速消费品业的领先者

22个“超过十亿元”品牌;某著名企业公司制胜的战略体系;商业模式侧重于通过创新满足消费者需求;创新是某著名企业商业模式的核心;创新被视为核心竞争力;消费者需求是创新的核心

例如：全面的消费者研究;某著名企业公司具有快速演变的创新过程;能力和文化的“统一性”;某著名企业被认为是人才发展方面的领先者

品牌管理，晋升是某著名企业公司“人才战略”的关键;结构和关键角色;矩阵结构是市场营销的关键;通过客户为本和矩阵结构实现跨产品销售的协同;某著名企业公司在市场销售活动上的最佳实践流程;结构和流程

举例：OGSM协调某著名企业各级组织战略的框架;即使在一些领域达到了世界一流水平，某著名企业公司的方式可能并不适用于所有公司;;经验小结：战略规划的关键点;培训议程;战略制定的两大关键技能：分析和解决问题、表达和沟通战略;有效分析和解决问题的五个步骤; 1.定义问题;第2步：分解问题–确定问题的逻辑对于推动进一步思考至关重要;以架构或流程的形式表达问题;架构包含多种类型和形式;可使用不同工具分解问题（一）

增长动因树–业务收入预测分解示例;可使用不同工具分解问题（二）

鱼骨图–示例;流程通常是指一项活动中包含的各个步骤;第3步：寻找问题的根本原因–包括形成并检验假设;形成假设通常是寻找根源的第一步

用于形成假设的各种方法/资源;假设只是对问题的初步诊断

示例;请注意假设驱动树不同于问题树;以假设性驱动的分析方法注重针对结论的分析

相对于以数据挖掘为主的分析;形成可进行“电梯演说”的假设非常重要;明确所需的分析工作和输入，才能有效检验假设;某著名企业在明确分析事项时常用的框架

示例;明确所需开展的分析工作后，制定工作计划对于在限定时间内验证假设至关重要;典型某著名企业的假设驱动型工作计划

示例;第4步：制定备选方案–应一开始就探讨备选方案的范围;第5步：提出建议–根据制定的标准评估各备选方案，并从中挑选出最佳方案;请谨记：优秀的分析工作需要在开展分析前先行思考;培训议程;表达和沟通战略的关键技能是“编写故事大纲”;什么是“故事大纲”？;一个好的故事大纲应合乎逻辑、令人信服、