企业市场经营管理.pptxVIP

管理经济学

综合分析图片

企业市场经营管理—市场导向执行检查控制修正环境/现状分析确定企业面临的机会与挑战InternalAnalysisExternalAnalysis目标和能力用户和竞争对手市场经营战略确定企业的价值所在SegmentationTargetingPositioning找出潜在市场选择目标市场确定公司定位市场经营要素确定企业的价值交付体系ProductPlacePricePromotionPeopleProcess产品渠道定价宣传人员工作程序

将一个大市场分隔成若干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式。这样就能有针对性地去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标。甜冷热目标市场的选择—市场细分

为什么要进行市场细分●资源有限●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势

机会与实力进入或退出目标与战略优先级与重要性竞争对手市场细分在计划过程中的作用

机会与实力01目标与战略03竞争对手05进入或退出02优先级与重要性04市场细分在执行过程中的作用

市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市

服装市场的细分案例行业应用西装配套产品休闲装中式服装运动装工作服老年男子中青年男子男孩子女孩子中青年女子老年女子

市场定位与机会分析●大企业与大市场，小企业与小市场机会与实力的平衡点？●定位决定了竞争的战场与谁竞争，在什么地方竞争？●大型企业为什么不能“通吃”？●小型企业为什么越来越多？●中型企业为什么越来越多？性能质量价格档次

未来能否预测？预测准确度意义何在？01市场细分是前提条件和成败关键02历史数据03内部数据04数据/信息的量化是难度最大的一个方面05假设06经验07证实？08否定？09变量与风险10修正11不确定性12市场预测与量化分析

市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电烘干机洗衣机厨房用品黑色家电自来水软饮料可乐矿泉水果汁奶牛茶啤酒果酒分散与集中的平衡

1竞争优势来自何处2加入竞争的3新对手5讨价还价资格7竞争对手8用户的10替代品的威胁6现有的直接4供应商的9讨价还价资格竞争优势的建立与保持

现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构★行业中的小企业过多，实力相当★行业中只有几个规模相当的大企业★竞争对手分散（战略，地区，特色）★战收益越高成本条件★固定成本越高——相对于增值税来说★储存成本越高★竞争者之间成本差别越大需求和市场条件★市场需求弹性越大★市场增长缓慢★产品生命周期短★产品和服务的差异性小★市场横向透明度越低，纵向透明度越高★转换厂家成本越低市场退出条件★退出市场的“沉没成本”越高★退出市场的固定成本越高★退出市场的“感情”障碍越大★公司内部业务单位之间的战略关系越密切★政府和社会的限制越多

替代品的威胁★成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）★技术上先进，代表一种发展趋势★比现有产品更有利于健康★比现有产品更有利于环境保护★某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）具有同样或类似的功能达成同样的目的加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁

案例分析P＆G（宝洁）的多品牌战略飘柔海飞丝潘婷沙宣洗发水可口可乐可口可乐雪碧芬达醒目天与地中国茶

加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入（单位成本）★进入该市场的资金需求很大（如半导体）★产品可替代性低，转化产品代价高（软件）★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家★专用技术、专利、地点优势，学习周期长★无法利用现有的销售渠道★政府严格控制的一些行业加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁

案例分析—DVD机的市场大战芯片组装广告销售

供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：﹡只有少数几家供应商，相对垄断﹡没有更便宜或更适当的替代品﹡对供应商来说该行业并不重要﹡供应商的产品是企业产品的核心部件﹡产品独特，转换产品代价高﹡供