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主讲人：奥菲斯OBJECTIVEPERFORMANCESTRATEGYEVALUATIONOPTIMIZATIONSTRATEGYKPI关键绩效指标考核

05制定Formulate04作用Effect03特点Characteristic02理论Theory01定义DefinitionCONTENT目录

KPI是一种考核员工的指标定义Definition01

地位是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础定义关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标定义1

理论二八理论理论Theory02

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上作用一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。阐释二八原理是KPI的理论基础，为绩效考核指明了方向。前提二八原理2

4无关假定制定与实施战略与一般员工无关3迷惑假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标2消极假定人们不会主动采取行动以实现目标1积极假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定前提2

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生自上而下根据个人以往的绩效与目标产生自下而上指标产生2

KPI是对公司目标的分解，对绩效可控部分的衡量，对重点活动的衡量。特点Characteristic03

战略目标关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标，所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责细化公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性对公司战略目标的分解3

衡量员工企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分排除不可控关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。选择市场份额而非销售量作为衡量指标对绩效可控部分的衡量3

注重对过去绩效的评价，指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。重点以财务指标为主，非财务指标为辅主次作用指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程构成通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则指标构成3

KPI在公司中主要起监测作用，作为员工考核的依据之一作用Effect04

KPI输出是绩效评价的基础和依据。员工考核主要参考指标就是KPI2.作为依据监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人1.监测用途KPI在公司中主要起监测作用，作为员工考核的依据之一作用作用与用途4

集中测量公司所需要的行为，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估测量评估对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展引导控制把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来统合目标效果4

制定smart原则制定Formulate05

代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。T代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性,最终与公司目标相结合；R代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；A代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；MS代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；SMART原则smart原则5

03目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作审核关键绩效指标02指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题设定评价标准01可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系建立评价指标体系制定过程5

员工满意度低于目标值市场占有率达到目标收入和利润达到目标工作衡量指标：开拓并管理公司业务，完成业务年度业绩指标。负责对团队日常的工作管理、培训、指导、监督、考核职能：总经理名称：指标举例5

路径2步骤1企业需要什么(企业的业务需要做什么？）步骤2如何分配任务(各个部门如何分配？）步骤3干好的标准(怎么样才算干好？）步骤4制定KPI路径1步骤1企业想干什么(企业要实现什么目标？）