管理学基础与实务课件：组织.pptVIP

第三节绩效管理引言任何企业的组织目标，都是由一个个员工用其辛劳与智慧实现的。从管理者的角度来说，为实现组织的目标，必须有效地管理好每一个员工的工作成果，也就是绩效；对于员工，只有充分了解自己的工作绩效，才能对自己有一个正确的认识，逐步在工作中提高，并成功设计自己的职业生涯。第三节绩效管理一、绩效管理绩效管理，是在绩效考核的基础上人力资源管理实践的必威体育精装版发展，是指管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。第三节绩效管理二、绩效管理的内容123制定工作标准。工作标准可能规定工作中的行为，也可能确定工作应该产出的结果。有效的工作标准应做到：具有较高的可靠性、与个人职位和组织目标紧密关联，同时还应具有较高的辨别性与可操作性。根据工作标准评价每一个员工的工作表现。这也是传统上所说的绩效考核。组织需要制定一整套制度，来确定用什么样的方法搜集与员工绩效有关的信息，由什么人来进行相应的工作，搜集到的数据应该如何汇总等。反馈与改进绩效。绩效管理要求管理者将考核结果与员工进行沟通，并且与员工一起制定出保持及改进绩效的步骤和措施。第三节绩效管理三、绩效考核的执行与反馈绩效考核中易出现的问题绩效考核中常见的问题包括：标准不清、晕轮效应、偏松或偏紧倾向、驱中倾向、近因效应、评价者个人的成见，以及文化上的“水土不服”等。1绩效考核的执行者绩效考核的执行者，最常见的就是每一个员工的直接上级。2进行绩效反馈绩效考核后的面谈与结果反馈对员工的发展十分关键。面谈的主要目的是要让员工了解自己的考核结果背后的原因；改善员工的绩效以及为员工的发展提供建议。3感谢观看管理学基础与实务管理学基础与实务组织文化与组织变革组织文化与组织变革学习目标学习目标了解组织文化的概念和内容了解强文化和弱文化掌握组织文化建设途径了解多元组织文化的管理了解组织变革的动因、类型、内容及过程掌握组织变革的阻力及其消除对策1233组织文化的内涵组织文化建设的途径多元文化组织的管理组织文化与组织变革组织变革导入案例组织文化与组织变革IBM的改革撼动传统企业文化IBM，人称“蓝色巨人”，一直雄踞世界IT业的霸主地位。但是由于竞争日趋激烈和内部管理趋于僵化，至1993连续亏损3年的IBM累计亏损160亿美元，正面临着破产的危险。连比尔?盖茨都预言“IBM将在几年内倒闭”。这时任纳贝斯克CEO的郭士纳接掌帅印。郭士纳于1965年获得哈佛商学院MBA学位，随即加入麦肯锡，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。1978年进入美国运通公司担任执行副总裁，1989年被猎到了纳贝斯克公司担任CEO。虽然郭士纳没有相应的技术背景，但丰富的跨行业经历以及所展示出的管理能力和领导才能，使IBM在1993年至2002年间成为世界上最赚钱的公司之一，名列2002年全球最有价值品牌排行榜第3名。导入案例组织文化与组织变革郭士纳凭什么创造了奇迹？根本原因是在整顿改革中撼动了传统的企业文化。郭士纳上任伊始经过调查后指出：IBM的致命伤不是竞争对手，而是IBM自身传统的文化——目空一切、妄自尊大、自我封闭与因循守旧的企业文化和机构臃肿、组织老化的管理。IBM始建于1911年，托马斯?沃森父子先后任总经理，主政近半个世纪。其间形成了很好的企业文化，如尊重人，信任人，坚持“为职工利益，为顾客利益，为股东利益”三信条。不过传统企业文化中也积累了亟待剔除的东西。针对管理体制上的弊病，郭士纳提出文化重塑的变革方案。一是大刀阔斧地精简机构、合并工厂、裁减人员，以求组织结构扁平化，提高效率。结果是员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。二是加强公司内部资源共享、建立高度集权和分权相互平衡的管理模式。导入案例组织文化与组织变革三是转换企业经营理念，由过去的“技术至上”转变为“客户至上”，要求公司围绕客户转。四是调整企业价值取向，以计算机服务业作为带动全盘的龙头，坚持“服务至上”。实践结果，服务成为IBM的“灵魂”。五是招贤纳士，重用人才，惟才是举，大量起用新人，尤其是外来者，大胆聘用外界经理，以消除IBM的企业封闭性，注意挑选年富力强的精英担任重要部门经理。六是建立开放、参与的企业文化，加强与员工的非正式沟通。他认为IBM之所以陷入困境，其中一个重要原因是上下级之间缺乏基本的信任，缺乏合作精神，一些拥有高权威的主管武断专横。他指出，只有把各人的目标自愿地统一到群导入案例