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工程总承包(EPC)的特点

“EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写,国内习惯译为设计、

采购和施工。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建

设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也

不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应

译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。即承包商向业主提供包括融资、

设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。在这种模式下，承包商承担

了更大的责任和风险，整个工程不再设置工程师，只由业主代表对项目进行直接的较宏观的

管理。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，

而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，

以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。

EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解

决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能

够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

EPC工程项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流，成功应用这种模式能达到

缩短工期、降低投资目的。近几年来，国外通行的PMC和EPC建设项目管理模式也已经在

国内外资独资项目和中外合资项目中被普遍采用，几乎不论项目大小，小的仅几百万美元，

大的四、五十亿美元的项目，都采用了这种组织建设的方式。在大型建设项目中，几乎全部

同时采用PMC和EPC两种模式，业主首先通过招标，选择有经验、有竞争力的项目管理公

司或工程公司，即PMC，再由PMC公司代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包

商，并对其进行全过程的管理工作。

EFC的利弊主要取决于项目的性质，实际上涉及到各方利益和关系的平衡，尽管EFC给

承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，

业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计

者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量。由于总价固定，基本上

不用再支付索赔及追加项目费用（当然也是利弊参半，业主转嫁了风险，同时增加了造价）。

从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上质量的保障全靠

承包商的自觉性，他可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本（另一方面会影响到长远

意义上的质量），我们不能回避这个客观现实。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重

要，而EFC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。另外，承包商获得业主

变更令以及追加费用的弹性也很小。

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。

国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带

给我们的冲击和变革。

历经20多年的艰辛探索，中国建筑业工程项目管理体制改革与发展取得了前所未有的

突破：从1986年学习鲁布革施工管理经验，到如今的工程总承包改革，我国建筑业在工程

管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈现出日益国际化的良好态势。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等

城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，

也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油

与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目

管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

现在这一局面已经打破，西部管道工程——目前国内设计距离最长、压力最高的输油管

道由管道局担任EPC总承包商。对管道局来讲，意义也很深远，因为管道局对这项工程实

行国际惯用施工模式——ＥＰＣ总承包，这在国内大型石油管道工程建设中尚属首次。目前

西部管道工程正按照EPC管理模式有条不紊地进行。

近年来,EPC模式作为建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业主和承包商的推