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对于确保全面预算管理获得成功的几个要素

分析

全面预算管理是企业内部控制的一种方法，这一方法自从上个世

纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司产生之后，很快

就成为大型工商企业的标准作业程序，从最初的计划、协调发展到现

在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的

管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。

随着我国企业逐步走向国际社会，参与国际竞争，全面预算管理

获得了前所未有的重视，其理念得到了广泛认同，并逐步进入到实际

运用阶段。但是，在实际运用过程中，我们发现，很多企业未能走出

传统意义上的预算概念，操作流入形式，不能正确认识和使用全面预

算管理工具，达到预期的提升企业管理水平，强化内部控制能力的目

的，这是当前我国企业面临的一个挑战。

1全面预算管理的概念、本质及构成

全面预算是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期

间）经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系

统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业

实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实

施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。其编制、执行与调

整涉及企业所有部门及主要人员。

全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，其根本点在于

通过预算的编制和执行来代替管理，使之成为一种自动的管理机制。

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作为一种管理机制，一方面要与市场机制相对接，一切以市场为起点，

另一方面要与企业内部管理组织和运行机制相对接，贯彻权责利对等

原则，以及决策权、执行权和监督权三权分离原则，以权利的制衡保

证机制的正常运行。正确认识全面预算管理，要关注以下几个概念的

区别：

（1）全面预算不等于预测。预测是基础，全面预算是根据预测结

果提出的对策性方案，是针对预测结果采取的一种风险补救及防御系

统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。

（2）全面预算不等于财务计划。全面预算是企业全方位的计划，

财务计划只是全面预算的一部分，而非全部；从预算形式看，全面预

算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划仅限于货币式的

表现；从范围上看，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各

部门和不同层次，而财务计划的编制和执行主要由财务部门控制。

（3）全面预算不是数据的堆砌和表格的罗列，而是一种与企业治

理结构相适应的一套管理系统，健全的全面预算制度是完善的法人治

理结构的体现。全面预算管理的目标就是企业的战略目标，通过全面

预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通

与衔接。

全面预算与传统意义上的预算是截然不同的两个概念。全面预算

除包含传统意义上预算的各个方面，还包含企业与部门的年度运作计

划。具体而言，全面预算主要包括三大部分：经营预算、资本预算和

财务预算。

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经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算四

项内容，其中，销售预算是企业最具市场的预测分析，确定在预算期

内预计的销售品种、数量、单价和销售收入等指标，是经营预算的龙

头，是编制其他预算的起点。

资本预算主要是对长期使用的资产的采购支出计划和其所需资金

的供应来源进行的预算。资本预算在企业的财务决策中非常重要，资

产需求预测的错误常常会导致严重的后果，如果企业在资产方面投资

过多，将带来不必要的支出，如果投资过少，则会使企业的设备不够

现代化而失去竞争力。

财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预

计现金流量表四项内容。财务预算以经营预算和资本预算为基础，是

企业全面预算编制结果的财务体现。

2全面预算管理的组织机构和管理原则

规范的组织机构和管理原则是全面预算取得成功的重要保障。

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