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什么是人力资源战略规划 管理“始于规划，展于执行，终于结果”，没有规划就没有管理，盲 目管理只会加速偏离目标。 人力资源战略规划，顾名思义是基于企业战略目标，实施的一系列人 才管理策略的总和。 换句话说，人力资源战略规划是企业战略的下行概念，和经营战略、 供应链战略、投融资战略等一起构成了企业战略。同时，人力资源战略规 划又是招聘策略、培训策略、薪酬策略……的上行概念，发挥着组织、指 挥、协调、监督的作用。 “战略”一词源于希腊语Strattegos，意为统帅军队的将领。后来 演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历 史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期《孙子兵法》被认为是 中国最早对战略进行全局筹划的著作。现如今，“战略”常被商界用作是 对“企业发展的大政方针和策略”的总称。故“企业战略”就是企业为了 实现长期发展目标，根据自身所处的内外部环境，所采取的行动方案的总 和。 它是区别现代人力资源管理和传统人力资源管理的一道分水岭，是企 业人力资源部门转型的标志。 传统的人力资源管理以职能型工作为主，通过集中招聘、集中培训、 集中处理员工关系等减轻业务部门的负担，提升工作效率，降低管理成本。 也就是在自己的专业领域内从事力所能及的辅助性工作，与业务、客户、 市场关联度低。 现代人力资源管理，用人力资源管理大师戴维·尤里奇（人力资源概 念的提出者，人力资源三支柱模式的创始人）的话来说：“作为辅佐业务 领域的HR专业人士，不应当只谈论人才话题，除了人才，还应当关注两 个方面：领导力和组织能力。” 换句话说，现代人力资源管理工作需要专业，但不能唯专业而专业， 更重要的是用专业的方法帮助业务和员工解决问题。所以现代人力资源管 理需要具备四重角色。 角色一：战略合作伙伴 当HR参与到业务战略的执行中，提出能够推动业务战略落地的问题 并设计符合业务战略的HR工作时，就成了战略合作伙伴。成为战略合作 伙伴，并不是要求你的老板重视你，而是你要更加重视老板的需求，他才 是你的最大客户。至于如何将业务战略转化为人力资源战略推动业务落地， 我建议大家从缩短战略制定到战略执行之间的时间着手，比如：组织架构 再造提升内部效率；用最短的时间搭建人才供应系统；缩短人才复制的周 期…… 角色二：变革先锋 面对VUCA，现在企业唯一不变的就是变。尤其在大社会背景+经济背 景，再加上互联网+、大数据、人工智能，企业想不变都难，如果不变将 无法跟上社会发展的步伐。全球著名的人才开发专家威廉.罗思韦尔教授 说，企业的CLO应该将变革视为持续发生的过程，不仅要取得成效，还要 表现与示范变革的态度，甚至扮演领航者的角色。 变革先锋的角色要求企业人力资源战略能够帮助组织在新的竞争条件 下实现转型和变革，最常见的方法就是跟着变革的鼓点，设计出配套的组 织架构、工作流程，以及一系列学习项目来推动员工成为变革的认可者、 参与者、推动者和收益者。 角色三：员工顾问 作为人力资源部，我们首先要关注人，不仅要懂得如何激发员工的潜 能、抑制人性的弱点，通过激励、绩效等手段达成目标；同时我们还要关 注员工的工作和成长，所以，我们需要将“组织发展、人才激励、员工职 业生涯规划”三者有机整合。 身为HR我不仅要关注组织发展，更要了解员工的发展需要，并有效 评估现实的能力，能够将自己置身于员工之中，了解他们的特殊情况，而 且我们应该想办法设计出好的培训项目，帮助员工释放潜能、包括好的创 新想法。 角色四：行政专家这是人力资源部门最基本的职能，也是人力资源专 业度的体现。上人下止，谓之“企”也就是说只有一群人不叫“企业”要 想形成一个高效配合，高效运作的企业，就一定要令行禁止，行有所止， 有所为有所不为；知道什么事该做，什么事不该做！身为企业的HR管理 者，我们的职责之一就是要运用专业知识，帮助企业建立法律法规，维护 企业的正常运营，否则企业也就不能成为真正的“企业”，充其量也就是 个“团伙”。 基于“现代人力资源管理”对HR从业者提出的新要求，故人力资源 战略规划显得尤为重要。如果我们不清楚企业未来的发展方向；我们不知 道老板、CEO的战略意图；我们不关注人才发展、领导力、组织能力提 升……，我们只会停留在原有的基础上发挥辅助性作用，跟着业务部门屁 股后面转，无法为企业创造更大的价值。 前面我们说过