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如何打造高端品牌 一、打造高端品牌是必需面对的战略突破 2005 年 8 月 1 日，美国《商业周刊》公布了新一期全球百强品牌，排名第 100 位的是喜力（HEINEKEN）啤酒，品牌价值是 23.57 亿美元，中国企业无一上榜。当时看到这个结果颇不以为然，国内企业动辄号称品牌价值数百亿元人民币， 特别是海尔、联想、华为等企业在国际市场上的影响有目共睹，怎么会没有一个入选呢？以为又是一个“奥斯卡”式的偏见。但是 1 月 6 日信息产业部公布的一则信息又让我心里一惊：2005 年 1 至 11 月份，我国电子百强企业营业额达到 8126.7 亿元，同比增长 16％，但利润总额却仅为 157.1 亿元，比去年同期下降 42％。百强企业平均营业收入利润率仅为 1.93％，创下近年来新低。计算机类企业和家电业的平均利润仅为 2.3％，而家电业更仅为 0.61％。这样的结果与我原先对我国家电行业的估计大相径庭。 我禁不住又在排行榜中查了查韩国 LG 的排名。在《商业周刊》全球百强品牌排行榜上，我一直查到最后，才发现 LG 的身影，第 97 位，品牌价值 26.45 亿美元，而 2004 年 LG 还无缘进入百强。要知道，韩国 LG 近年在中国市场表现极为抢眼，最近又以 9.1%的利润率击败了全球顶级家电厂家惠尔浦和伊莱克斯，成为全球第一。目前 LG 已位居全球白电综合排名第二，空调连续 6 年全球销量第一， 微波炉全球销量第一，吸尘器全球销量第一。如此看来，我国企业还有更长的距离要走。 LG 的成功来自其转型高端的战略，排行榜上这样描述 LG：“曾经以微波炉和冰箱著称，现在全面推出时尚手机、等离子电视和数码产品”。LG 原来在中国走的也是平民化的路线，甚至被称为“最象中国企业的外资企业”。而 LG 电子中国总裁孙晋邦在 2004 年初上任后，就提出了把提升品牌张力和占领高端市场作为 LG 电子在中国未来 10 年发展的主旨。在孙看来，中国的家电、通信等行业已演变成微利行业，中低端产品的成本无法下降，价格又持续下跌，相对的，高端市场则有着高额利润空间，可保证企业的盈利以及研发等再生产投入，因此，进入中国时走高端路线或采取本土化策略的跨国公司们，都开始根据中国市场情况的变化， 开始采取相应的措施。一方面参与中低端市场的价格竞争，另一方面又凭借核心技术巩固高端市场的高额利润，对市场的准确把握使这些跨国公司能够在价格厮杀中立于不败之地，仍然保持强劲的增长势头。孙晋邦在接受记者采访时表示：高端战略是企业发展的必然选择，是发展过程中不可逾越的时期，我们必须胜利。 对我国企业来说，打造具有国际影响力的高端品牌更是必需面对的战略突破。不仅在国内市场要以高端品牌占领高端市场，更重要的是，在国际化进程发展到一定阶段后，如果不能在高端市场上占据一席之地，就有可能全线溃退，前功尽 弃。因此，联想、海尔、TCL 等国际化的先行者都在高端品牌建设上发力，这也是我国企业国际化进程中最大的挑战。 二、打造高端品牌需要新的营销思维 事实上，不仅是在家电行业，其它如白酒、服装、家具、汽车，甚至是别墅、旅游等行业，曾饱受价格战之苦的企业都在图谋打造高端品牌，成功者寥寥如“水井坊”，不成功者就不知几许。要登上早有人盘踞的金字塔顶，其难度可想而知，一定要有新的营销思维。 1、创造蓝色海洋 金伟灿（W. Chan Kim）与莫伯尼（Renée Mauborgne）是两位欧洲管理学院（INSEAD）的杰出学者。他们针对过去 120 多年来，30 多种不同行业别采取的150 多种策略行动（strategic move）进行分析，结果发现大多数企业以价格竞争为本位，这样只会形成厮杀局面惨烈的红色海洋，而红色海洋是市场萎缩的头号杀手，最重要的策略行动莫过于创造蓝海（blue ocean），即开创一个没有竞争的市场空间。他们的研究表明，开创蓝色海洋有助于打造品牌。蓝色海洋战略的力量非常强大，一项蓝色海洋举措能够建立起延续几十年之久的品牌资产。比如，福特的装配线在 1908 年生产出了第一辆 T 型车，现在活着的人们当中，极少有人经历了那个时刻，但该公司至今仍因为这项蓝色海洋举措而在品牌上受惠。企业的永续成功，需要不断以创新的精神加上有竞争性的成本概念来经营，才能成为蓝海型的企业。韩国 LG、SK 等正是通过实施“蓝海战略”实现了向高端市场的战略转型。SAMSUNG 也是在率先进入数码产品领域后，才超越了索尼。日本有分析家称，这是日本企业第一次被迫在不具有关键零部件生产技术优势的情况下进行竞争。韩国品牌企业开拓新市场空间，在新市场建立新优势的经验值得我国企业借鉴。 2、塑造品牌传奇 每一个高端品牌都有一个引人入胜的传奇故事。那传奇的人物、传奇的语言、传奇的顾客满意吸引了消费者的心，创造了不一