第六章组织职能概述4版.pptxVIP

第六章 组织职能概述 ;本章重点;护士长的烦恼;“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。 30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 ;我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这件事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？” ;组织运转不利，原因在哪里？ 刘明的工作能力不行？不该给她安排那么多的工作？ 外科主任越级行事？ 内科主任只顾部门利益，不顾集体利益？ 部门之间的协调、沟通没有正规的渠道？ 主任护士与内科主任缺乏沟通？ 刘明越级行事？她该向谁汇报？ 这家医院人员和部门之间的职责和权限如何界定？ 这些问题的回答与管理的组织职能密切相关。 ;第一节 组织职能的含义及过程;;第一节 组织职能的含义及过程;第一节 组织职能的含义及过程;第一节 组织职能的含义及过程;第一节 组织职能的含义及过程;第一节 组织职能的含义及过程;第一节 组织职能的含义及过程;第二节 管理宽度与组织层次;第二节 管理宽度与组织层次; 管理幅度为4 管理幅度为8 组 织 层 级 ;两种组织结构;第二节 管理宽度与组织层次;第二节 管理宽度与组织层次;第二节 管理宽度与组织层次;第二节 管理宽度与组织层次;第三节 组织中的职权配置;（一）权力的类型 法定权力（职权） 强制权力（惩罚权） 如降职、解雇、不喜欢的工作 奖赏权力 （与强制权相反） 如奖赏、晋升、有趣的工作 专家权力（专长、特殊技能或知识） 参照权力（拥有独特智谋或个人特质） ;（二）指挥链（Chain of Command） 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线通常被称为“指挥链” 。 1、统一指挥原则（Unity of Command） 2、连续分级原则（The Scalar Principle） ;二、授权;案例分析：; 公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混乱，在生产中经常出现次品率过高、员工纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。 同时，由于账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。老板认为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回报，属于经营管理不善。而企业经营管理层则认为企业这两年已经减亏增盈了，老板却没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。 ; 面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己负责。企业原有的经营管理层一下子觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意地散布着一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，陷入经营困境。 请问：问题出在哪?;“授权”的二种做法;1、从管理的角度来看，你认为哪种方法更好? 2、这种方法对领导和下属各有什么好处？;授权的好处;（二）组织中的职权分裂 当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。 ;（四）有效授权的态度; 美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时工作业绩非常突出，但他却不知道怎样去支配别人工作。一次，他被指派主持设计某项建筑工程。他率领了3个职员，去一个低洼地测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，可以建筑坚固的石基。 　　当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面指挥别人工作，尚属第一次。; 他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率。所以开始的第一天，他埋头工作，以为别人一定会学着他的样子共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员世故颇深，他们见年青主任少不更事，便奉承史特莱工作努力，而自己却袖手旁观，一事不干。 　　史特莱思索了一晚，发觉自己领导措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，其他人是不会努力的。第2天工作时，史特莱便专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。 ; 成功了，功应当归部下；失败了，责任由总经理来承担，这才是领导人应有的态度。;（五）组织成员的活性化;39;三、分权和集权;影响组织职权分散程度的因素 决??的重要性 组织的