必威体育精装版版“合伙人制度”探析及操作流程方案分析课件.pptVIP

持股比例 跟投金额的确定 跟投金额主要考虑员工的承受能力和激励力度： 1 、收入水平：主要的考虑因素，也是影响激励水平的原因。 2 、激励力度：金额过大，则会产生负面激励；金额过小，则无激励作用。 96 持股比例 实例分析 一个项目的资金峰值通常是支付土地出让金时，以东外滩为例： 1 、土地出让金约为 4.5 亿元， 10% 比例即为 4500 万。 2 、强制跟投的范围共有 28 人，薪酬总额 1309.8 万元；自愿跟投的范围共有 156 人，薪 酬总额 1226.56 万元；两者合计 2536.36 万元。 从以上数据来看，所有参投人员的年薪总额仅为资金峰值的 5% 左右，及时将年薪 收入全部拿来投资，仍然无法达到万科的跟投比例。主要原因是： 由于相比万科这样规模性、营利性良好且处于一二线竞争环境的大型房企，我司 薪酬水平相对较低，而土地成本却基本一致，限制了员工的跟投能力。 同时，不同阶层员工的承受能力不同： 1 、层级越高，工作年限越大，收入和资产越多，能够轻松承受相对于自己年薪的 跟投金额。 2 、层级越低，工作时间越短，正处于人生起步期，积蓄有限，社会活动和消费较 大，且面临结婚、买房买车的巨大压力，难以将全部薪酬投入跟投。 97 持股比例 实例分析 地区标杆建业地产为了加大激励力度，采取了集团助投的方式提高跟投回报： “跟投公司跟投总额不得高于项目资金峰值的 10% ，自筹资金部分为资金峰值的 3% — 5% ，集团可以按照 1:1 比例助投，并签订相关协议，集团将按内部资金占用利率 对助投资金收取利息；” 相当于员工享有两倍的投资收益（须扣除利息） 而金地的跟投比例为 2% ，无助投措施；万科的盈达投资平台在某些区域拥有杠杆。 根据以上分析，建议不限制最高跟投金额，且： 1 、强制跟投的年薪制管理人员（中心主任及以上、项目总经理），最低投资额度 应为年薪； 2 、自愿跟投的项目非年薪制管理人员（副主任和总监、经理），最低投资额度应 为年薪的 80% 和 50% 。 3 、强制跟投的专业公司总经理，由于不具备直接操作权但对项目开发有较大关联， 最低投资额度应为年薪的 50% 左右。 按以上方法计算，跟投总金额为： 1309.8+276.04*0.8+950.52*0.5+165*0.5=2088.4 万元，约占资金峰值的 5% 集团可进行同比例助投（实际不出资）。 跟投资金所占的项目公司股权比例不能超过集团所占的比例，需要具体分析。 98 01 02 03 04 05 06 简介 组织形式 参投范围 持股比例 退出机制 收益分配 操作原则 07 99 退出机制 公司 万科 退出机制 跟投员工在跟投过程中不得转让或提前退出； 跟投员工在跟投过程中离职的，不影响上述投资变现的期限，可继续享有认购部分 的项目收益权，并且仍需追加第二次投资，否则首期投资按九折计算，但员工离职 后不可以追加跟投部分 金地 离职人员不能要求提前退出投资，且只能按实际股权比例分配收益或承担亏损。 调动人员仅参与到岗后的新项目投资，已发生的投资按本办法第八章规定退出 建业 员工发生调动、离职、解聘、退休等异动后，跟投协议之相关法律文件继续有效， 员工继续承担跟投的全部收益与风险，不影响其应享有的权利义务。 在项目开发过程中，现金流的重要性毫无疑问，为了避免员工大量撤资 影响项目现金流安全，因此入股后，无论发生何种情况，均不允许退出， 须等项目清算方可撤回投资。 100 01 02 03 04 05 06 简介 组织形式 参投范围 持股比例 退出机制 收益分配 操作原则 07 101 收益分配 公司 收益分配 万科 102 收益分配 公司 收益分配 项目公司在偿还完所有内、外部借款、项目公司累积净现金流量为正数，并保证项目 运营所需资金、充分考虑项目经营风险及项目合作方（如有）同意后，经总裁会议批 准，有限合伙企业可以根据股权比例调用资金。 金地 建业 （一）项目跟投本金可在项目达到本条第（二）、（三）、（四）项规定之节点要求 时逐次给予返还，且在返还集团助投资金及相应利息后方可返还员工跟投本金。 （二） 当跟投项目经营现金流回正，且保证项目现金流具有 6 个月安全资金时，可 于 30 日内返还 40% 本金。 （三） 当跟投项目结转收入达到 80% 时，可于 30 日内累计返还 80% 本金。 （四） 跟投项目决算后，若利润为正，可于 30 日内累计返还 100% 本金；若利润为 负，须按照亏损比例扣减相应本金。 （五） 若跟投项目为分期开发，则达到相应本金返还节点时，可依据项目分期投资 额与项目整体总投资额的占比提取相应比例本金返回金额。 （六） 若项目开发期内有利润结转，可按股权比例于当年底给予分红。 （七） 跟投公司或跟投信托基金设立及