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只思考如何避免员工的短处，注定平庸 高效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么，在做人事决策时，考虑的是寻找并充分发挥他们的长处。如果一个管理者只想着如何避免短处，那他所领导的团队必然是平庸的。 如果管理者太在乎下属不能干什么，就会下意识地花费时间去回避缺点，而不是充分考虑如何发挥他们的长处。其实很多时候这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将下属的长处当成对自己的一种威胁。美国钢铁工业的老前辈安德鲁·卡内基的墓志铭上是对这种心理的最好注解：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。” 只思考如何避免员工的短处，注定平庸 高效的管理者从来不问这样的问题：“他与我的关系怎么样？“他们会问的问题是：“他能作些什么贡献”“哪些事情他可以做得特别出色？”他决不会问：“他有哪些事情做不来？”在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。真正“要求严格”的上司总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好，让他充分地展示长处。 此外，过多地考虑人的短处，会影响团队实现自己的目标。团队是一个使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的负面影响降到最低的地方。并且，能力特别强的人大都单打独斗，不希望受到团队的束缚。而大都数普通的人，都存在种种局限，所以才需要借助团队来充分实现自己的价值。 职位是为普通人设计，而不是圣人 职位都是为普通人设置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者应该坚持以客观需要来设置职位。企业要想获得所需的各种各样人才，必须容忍、甚至鼓励工作人员中的不同脾气和不同性格。为了容忍差异，团队的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。为了用好人才，管理者最好是与私下较为亲密的同事保持一定的距离。 其次，在设计职位时，要非常小心，干万不能出现一些“不可能完成的”职位来，不能将预期下属想象成天才。如果经验证明职位设置得不合理，管理者应该重新设计这一职位，不要用天才来测试自己的机构。实际上，只有让普通人在平凡的职位上都能做出不平凡的成绩来，才证明一个企业的优秀。 一定要给下属挑战和提升空间 在合理设置职位的同时，也应该让它带有挑战性，有一定的拓展空间，能使下属充分发挥优势和长处。但很多大企业并没有这样做，他们把职位设置得面很窄，员工被要求在特定的时间范围内来成特定的任务。一方面任何工作都是在适应社会的发展，岗位要求再怎么简单，其实都是复杂的，不给下属的职位一定的空间，久而久之就会固化，不利于对外界发展的适应。另一方面，僵化的工作将使员工失去动力，打击创造性。　　 因此，年轻工作者也应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我的工作能不能充分发挥我的优势？”要是一开始只着眼于如何抵消初入职场的经验不足，而不重视如何发挥其长处的话，考虑工作范围窄度、难度的话，将会对以后的职业生涯产生不利的影响。而在职场上那些对工作充满热情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不断地受到挑战的人因此。 感觉工作没有挑战性的人，要么扬长而去，要么毫无成就可言而变得老油条或玩世不恭。这时管理者就会发这样的牢骚：想不到本应满怀壮志的年轻人，竟如此没有战斗力。其实，应当受到责备的是他们自己，正是他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，才变得消沉起来。 不要去评估一个人的“潜力” 管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。 一个人的潜力是无法评估的，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了，真正可以评估的是工作成效。此外，下属必须三观端正，正直的品格本身虽不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有会搞糟其他一切事情。 管理者可以做一个表格，在这个表格里有以下四个问题： （1）哪方面的工作他（或她）确实做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他有可能完成得更好？ （3）若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？ （4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？ 对下属的工作应有责任感 管理者对于下属的工作应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程，要确保下属的长处能得以充分地发挥，当然不仅是为了把工作做得卓有成效，也是道义上的一种需要。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。同时，企业也应该为发挥个人的长处提供