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酒店资产的管理、增值、退出 对于酒店业主来说，投资回报率是判断一家酒店是否盈利的精准衡量指标。在资产管理过程中，运营期的风控、年度预算与目标管理、成本精细化管控，都是不断优化运营期资产管理、提升投资回报的重要手段。整个中国酒店业的综合回报率为什么如此的不尽人意？我们该如何走出这个困局？ 管理，还需抓住节点 “资产管理的主要目标就是达到投资回报的最大化。”为了更清晰地从资产角度看待酒店回报率，浩华管理顾问公司副董事罗冰清以分子分母来喻，分母是开发和购买酒店的成本，分子是现金流。要让投资回报率居于高位，分母不能过大，分子不能过小。 我们发现，业主对于资产管理存在几点误解：许多业主认为酒店在开业后的运营阶段才需要资产管理；甚至有业者认为，酒店是在运营中出了问题才进行资产管理。事实上，资产管理从开发阶段就至关重要，直接关系到分母的大小。” 前期酒店可以通过投资成本的控制和开发投资的合理定位与安排，尽量地控制分母的大小。然后在分母已经确定的情况下，在酒店开业之后，通过资产维护、运营监督尽量提升现金流，最终的目标是使分母尽量缩小、分子尽量扩大，直接促使投资回报率的提升。 酒店的资产管理分为开发阶段、运营阶段和退出阶段，其中运营阶段是一个比较长的阶段，有的酒店有几十年的经营周期，因此资产管理在这个阶段也发挥着较大的效用。在酒店资产的运营阶段，又分为培育期、成长期、成熟期和衰退期，每个时期，资产管理的作用不同。 logo 在培育期，即酒店的试营业到开业第一年，资产管理者的主要目标是开拓市场和内部团队的融合、磨合；在成长期，国内酒店大体出现在第二或者第三个运营年份，应收款项和用户整体会攀上一个高峰时，资产管理者的重点应为巩固市场定位，提升收益为主； 到了成熟期，酒店的收益位于较高的稳定期，也是实现资产价值最大化的时期，这个时期资产管理者应监控资产价值，为资产退出寻找最佳时间点。成熟期大多数酒店都会拥有收益大幅提升的机会，包括出租率和平均房价。如果这个时期的酒店收益没有爬到一个高点，未来再上升就很难了，因此在这个阶段酒店不仅要提升以毛利润率为主要出发点的经营业绩，还要进行合理的费用控制； 在衰退期，居安思危对于资产管理者来说是相当重要的，在进入衰退期前他们就应该开始考虑资产的升级改造。在改造的时候给予酒店新的机会去优化空间战略规划，以及未能产生坪效的面积，或者将以前坪效低面积转化成高坪效的面积，通过空间的战略规划提升；酒店要对目标客源进行分析，改造就是为了要追求、迎合新的市场需求。当然对改造最佳时间点的判断和运营的维护保养也是十分重要的。 增值，拓宽品牌思路 谈到品牌对酒店资产的价值影响，必然会涉及到一个关键性的问题：对于业主来说，究竟是将品牌委托国际品牌管理更有优势还是自主管理或跟本土品牌合作可以让资产增值更快？ 国际品牌的酒店管理公司最大的优势是有全球分销系统和庞大的会员体系支撑，所以在一线城市，它对酒店市场的占有率有很大帮助。 但是到了三四线城市，这些国际品牌的效应、优势就不太大了，反过来，酒店可能会因为他们的进驻，使整个运营成本升高。而这个时候自主品牌的优势就显现了出来，比如在三四线城市，国际品牌和本地品牌的品牌效应差别不大，更多在于酒店本身的位置、产品定位，以及整体服务的水平，因此自主品牌只要把这三个方面做好，就可以为酒店节省大量运营成本，从而给业主公司带来更多回报。 退出，资产必经之路 对于中国的酒店资产退出来说，目前处于一个较为初级的阶段，很多酒店资产并非在市场高点退出，而是在资金无法周转被迫退出。“被迫退出是一个糟糕的资产管理时间点，并且资产估值肯定会很低。较成熟的资产管理会在酒店资产达到最高值的时候主动寻求退出，或者将酒店打包为资产包重新进行资产配置。” 从退出的方式上说，国内有很多成功案例是通过产权交易来完成，如今也有许多业主寻求海外解决方案，比如，前往香港、新加坡通过PE（私募股权投资）酒店退出的打包方案，还有在全部退出有难度的情况下，业主选择部分退出，引入战略伙伴，稀释部分股权。 实行团队出人才方针，从员工队伍中寻找人才，培养人才，给予平台和机会，充分展现每个人的个人才能，通过短时间的自己管理自己，不论团队协作力还是凝聚力都有改善。这种改善说明我们接地气的管理模式找对了思路，用对了方法重要的是适合我们。第三个问号，我们都是个体劳动者，而劳动是一个互相协作合作的过程。在整个工作活动中必须要有部门协作的团队意识，全情投入的奉献意识、争当标兵的学习意识、爱岗敬业的服务意识。社会学实验表明，两个人以团队的方式相互协作、优势互补，其工作绩效明显优于两个人单干时绩效的总和。团队精神强调的不仅仅是合作与齐心协力，其核心在于大家在工作中加强沟通。我们平时工作心累身累很大一部分原因就是因为沟通不到位的缘故，因为沟通我们吃了多少亏、干了多少无