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{渠道管理}如何寻求渠道 差异化优势 寻求渠道差异化优势 拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验 和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。 远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔（MichaelDell ）就印证了这一论断。戴尔 公司 120 亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去那种通过零售渠道销售 个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔创造了一种生产 和销售个人电脑的全新渠道。 新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上， 它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。 戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信 息。将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对 通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变革。” 其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已经证明，这些公 司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。越来越多的国 际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。 营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它 是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公 司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又 怎样及在何处使用这些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。 因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是一种接触和了解 他们的系统化方法。营销渠道管理要确认公司最重要的顾客，要完善与顾客的关 系。 通过市场细分渠道向顾客输送增加值 营销渠道管理包含 5 个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行 顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利 能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增 强对顾客的了解。然后开始新一轮的循环。 营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购 买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，公司必须能够广泛了解顾客的消费 经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。 例如，在美洲银行（TheBankofAmerica ），经理们可以进入银行的客户数据库。 通过对每个顾客进行形象及行为分析，经理们就能确定哪个顾客喜欢哪种产品， 并即时提供到位的服务。英国航空公司（BritishAirway ）的软件能针对头等舱、 商务舱客人以及常客的喜好，提供从饮料、报刊到电影等一切服务，根本不需要 客人提出要求。 对详尽的顾客数据进行分析，使公司能更有效、更省力地锁定特定的顾客。必胜 客（PizzaHut）发现常客的年人均消费额达600 美元，于是公司就集中力量来吸 引和留住这批常客。 营销渠道管理要求公司将市场尽可能细分，以便为每个细分市场度身订造专门的 营销渠道。这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求公司重新思考创 造价值的方式。为此，必须将服务和营销渠道功能分成一个个独立的元素，从而 为目标顾客提供正确的服务及营销渠道组合。 在汽车行业，制造商必须了解当地市场、新车销售、信用状况、零配件供应以及 售后服务等，只有在这个水平上才谈得上为每个顾客群提供正确服务。当通用汽 车公司（GM ）宣称能为每个人提供汽车时，表明它已根据个人钱包的大小将顾客 分成了不同群体。 区分顾客群有许多技巧，包括产品特征、需求分析以及生活方式。这些技巧基本 上都涉及同一个问题，就是顾客在决定购买时是怎么看待产品的。 解决基本问题确保渠道测试胜利完成 无论一个营销渠道是全新的还是正在演化，在进入实施前做测试不失为一个好主 意。测试营销渠道，能更好地明确该渠道在结构、服务和运作系统等方面的赢利 能力和竞争能力。 测试时必须注意一些基本问题： 核心队伍。必须有一支核心队伍来全面负责渠道测试、跟踪观察及信息收集等工 作。 确定领域。确定测试领域十分关键，因为很明显，有些领域提供成功和学习的机 会要大过其它领域。 确定资源。测试需要人力和资金的支持，每个测试需要的支持程度各不相同，必 须要清楚说明。同时，所有的测试费用必须有潜在利润来平衡。 联系。整个过程都应联系简洁、用语清晰，整个过程应是一个讨论和反馈的过程， 在核心队伍和被调查者之间应展开持续的讨论，当然也要注重取得有意义的进展。 确定程序。渠道测试不能在真空中进行，假如参与者不相信测试能够获得更大的 成效，测试就会失败。因此，必须清楚地说明测试的程序，并同参与者充分沟通。 通