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PAGE 1 （企业管理咨询）咨询过 程诊断 诊断的要领框架 ·什么是诊断？ 作为咨询过程的第二个阶段,诊断是第一个完整的工作阶段。 诊断的目的是深入而细致地夜空客户面临的问题和追求的目 的,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解 决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是 研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系, 进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。 诊断任务应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架开始。在 没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查 是一项冒险的事情。在任何一个组织中,咨询师会遇到许多 重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而 易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在 的。他（或她）将会听到许多关键性的意见,如主要问题是 什么,如何处理这些问题。在诊断问题的过程中,咨询师将 经常冒许多风险,包括选错方向,过于受其他人意见影响以 及收集一些令人感兴趣却不必要的情况,却遗漏了基本事实, 忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会 上。 诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析,其 中包括许多与本项任务目的无关的资料。然而,这是一个误 解。没有资料和事实就没有诊断。但是,以下两点也同样正 确：（a）诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多；(b) 有效的诊断限于经过选择的资料,并且始终集中在项目的目 的上。 原则上,诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段, 即行动计划阶段的任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问 题不能解决,或者不能完成追求的目的,或者不值得花费精 力去解决这个问题。 然而在实践中,要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过 程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限 是困难的,也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础, 而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的 过程中,把讨论局限于问题及其原因,并小心地避免涉及更 广阔的背景和可能的解决办法是不实际的,也是不受欢迎的。 因此,在本书中因为教学方法的原因分列的几个操作阶段应 由实践者采取有效的方法把它们结合在一起,以便更有效地 解决客户的问题。 ·对问题和目的重新审定 在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划 （见 7.2 到 7.5 节）已经为诊断提供了指导原则和基本的时 间表。然而,在诊断工作实际开始以前,可能需要加以修改 和调整。在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月 的时间间隔,而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变 化。 此外,许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定 义基础上。当工作真正开始时,咨询师可能发现客户还想咨 询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有 不同的理解。出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作 的人并非就是谈判和签订合同的人（既包括客户方也包括咨 询师方）。因为他们对问题和目的的初始定义存在着极大差 异,所以只对打算做的事情进行解释是不够 的。 因此,在开始诊断时,对问题和咨询的目的进行重新检查和 重新审定总是有用的。为此可能要安排与客户的特别会面。 经验显示,在绝大多数咨询任务开始时,对目的和时间表进 行一些调整是不可避免的。 ·诊断中有关人的因素 如我们所知,另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与 到客户组织中去并提出能使改革得以实施的问题,并可能立 即对客户组织产生影响。我们中的许多人不必被告知要做什 么；如果有人向我们请教一个问题,而这个问题暗含可能存 在一种可供选择的工作方法,那就足够了。有时候某个雇员 可能会说：我不知道他们想让我用那种方法做这项工作。如 果他们告诉我,我可能已经那样做了！ 这样很可能会有积极的影响。通过逐渐地全面分析,诊断会 使客户对革新的需求增强认识,并且更加明确地指出需要这 种变化。如果管理好,在咨询任务中,资料收集和分析工作 能够让客户组织中越来越多的职员参与,因而加强了他们掌 握了问题的感觉。结果,客户组织中的人们在诊断结束时要 比开始时能够更有所准备以适应这些必要的变化。 这样也可能带来有用的学习效果。客户组织和他们的职员不 仅感觉到正是他们自己在发现企业的全部实情并且提出了改 进建议,而且获得与咨询师配合分享自己提出的诊断方法的 信心。客户解决问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。如 果错过这个机会,再开始请求人们参与研究和完成行动计划 就太迟了。 这样也可能产生一定的负面影响。有些客户对于使用咨询师 一事在组织内部保持秘密。但是能否保持这一秘密是令人怀 疑的,而且更严重的是试图这样做可能会引起对咨询师和整 个咨询过程的怀疑。组织中的非正式传播网（所有的组织都 有小道消息！）会迅速地散播消息。在客户和整个组织之 间缺乏正式的交