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对中小企业绩效考核的六点建议 目前，很多企业都在实施绩效考核(说明：严格地说应该是绩效管理，绩效考核只是其中的一部分，鉴于习惯上俗称绩效考核)，有的企业运用的很好，通过绩效考核，提升了员工整体绩效，保证了企业阶段性目标顺利达成，增强了团队凝聚力;有的企业引进绩效考核后，还不如没有的效果好，要么部门间因为得分问题互相攀比，搞的更不容易协调工作，要么员工抱怨考核不公平，要么员工抱怨说搞绩效考核是变相降低工资。 　　为什么同样的一种管理工具，有的企业用的好，有的企业用的很不好呢?就象ISO9000质量管理体系一样，在国内，多数企业都感到非但没起到相应的作用，反而成了累赘呢?根据人力资源的深入研究成果，在此向各位朋友提供几点想法，以供参考。 　　第一点：可以肯定地说，绩效考核绝对是一项很好的管理工具。在企业引进绩效考核时，很关键的一点就是心态。也就是你为什么要引进它?引进后如何利用? 　　记得上世纪90年代中后期，ISO9000质量管理体系开始在内地企业遍地开花式的宣贯时，一位经验丰富的指导老师非常感慨地说过一句话：国内80%以上的企业是为了拿证，而不是为了提升管理水平。当然绩效考核做好了，也没有权威机构给“颁发证书”，但跟风式的推行绩效考核还是有的，看到别的企业搞了，咱也要搞，表面上看，企业很重视管理，其实在没理解绩效考核的情况下仓促引进推行，结果搞的一团糟。 　　不结合企业实际情况，盲目引进;没有搞清楚绩效考核的“使命”，盲目推行。这是很要命的一点，“思想决定行动”嘛。 　　a 结合企业实际情况及绩效考核的作用，寻找两者之间最多的“交集”，而不是人云亦云，追风赶潮流。无论是起步阶段的企业还是发展过程中的企业，也不管人多还是人少的企业，都可以引进绩效考核，关键是企业主或人力资源部门一定要给绩效考核一个准确的定位，通过绩效考核系统的运行要解决什么问题，达到什么样的目的。定位不准就直接影响到后续工作的质量与效果。这是战略性的定位，看似虚无缥缈，实际上非常重要，因企业经营项目、发展阶段、内部文化的差异，在此不便举例说明。 　　b 企业中必须要有有能力做绩效考核的人才，这点企业主一定要清楚。无论是人力资源部门还是企业高层，必须有绩效考核的“蓝图规划师”，这个人必须有能站在企业全局以战略眼光看企业的能力，熟练掌握绩效考核的各方面工作。否则，绩效考核引进失败必是定局。 　　c 企业主做好思想准备，要给予充分的理解与支持。这又是必备条件之一。绩效考核是牵扯到企业中每个人切身利益的一项系统工程，说白了，就是企业重新设计的利益再分配方案。上至企业高层、下至基层员工，都对绩效考核非常敏感，本能的会产生“心理排斥”，当然随着绩效考核的有效展开，这种问题会逐步减少。阻力最大的阶段不是在方案设计阶段，而是在真正影响到员工切身利益的开始阶段，员工拿到手的收益比原来少了，会“勇敢”地向绩效考核管理部门“挑战”，在管理水平相对较差的企业，“一哭二闹三上吊”的办法就有了用武之地。当然，百密难免一疏，绩效考核系统也不是一开始就完美无缺，在初步运行阶段肯定还会发现一些问题，需要不断的改进与完善。这时，企业主一定要能以长远的眼光看待出现的问题，坚决、毫不动摇地把绩效考核推行下去。离开企业主一把手大力支持的绩效考核难免逃脱“夭折”的命运。 　d 做好绩效考核导入宣传工作，尽量降低思想认识方面的问题出现。这是项贯穿绩效考核全过程的工作。 　　第二点：绩效考核指标设计阶段也是直接关系到绩效考核成败的关键环节。这个阶段要注意以下几点： 　　a 从战略层面上，要充分利用好绩效考核的无形“指挥棒”作用。把企业阶段性工作重点或市场战略转分解成适合各个部门的考核指标，纳入其中，设定好考核目标和标准。 　　b 考核指标设计切忌多而全的思想，要少而精。尤其是绩效考核刚导入的时候，这点更重要，绩效考核流于形式化，往往就是在此处埋下的“隐患”。企业中的部门或岗位工作也是符合二八法则的，抓住20%的重点、问题点，就能起到80%的效果。考核项目过多，浪费人力物力不说，效果也不会好。 　　c 权重最高的指标不一定是工作项目中最重要的，而是最需要加强管控的方面。当然，一般情况下，最需要加强管控的往往就是最重要的，在此，只是为了突出说明绩效考核设计思路而特别提出这一点。若最重要的工作指标和最需要加强管控的方面不重叠时，两者之间权重的差异也不会太大，同时通过考核标准的宽严程度再予以微调。 　　d 考核项目中涉及到成本类的并牵扯到员工直接利益的指标设定一定要慎重，要有充足的财务数据支持，经过细致的分析，与决策者反复商谈沟通才可确定。 　　第三点： 绩效面谈形式不要死板，形式尽量灵活多样，这一点体现出了中西方文化的差异性，按照我们的传统文化、思维方式做好绩效面谈，不流于形式。 　　a 日常考核中关注各项指标的走