企业招聘人才之面谈沟通技巧（一）.pdfVIP

儒思 HR 人力资源网 面谈技巧 坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者而写的，教导求职者如何在面 谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面 谈者，可参考的资料就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则面对 一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？ A.订出特定的资格条件 首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向找到这些必备条件： 1. 这项职务的直属主管－由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性 格特质才能胜任。 2. 这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些 资格条件未必会与主管所列相同，因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达 的则是「实际」执行面的必须。 3. 这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。 B.依重要程度挑出绝对必要条件 洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工 作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具 备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条 件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者，基本上就不被列入 考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。 C.设计问题并且订定评量回答的给分标准 要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客 观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型态而言 Structured Interview 通常 Structured Interview 所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与 该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于 每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问 题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说明型的应征 者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的 小子题，直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分类 儒思 HR 人力资源网 为： Situational Interview Situational Interview 主张应该将应征者放在与日后工作极为类似的环境、情境中来探测求职者的 种种反应。因此它可能包括一些测验－当场撰写一份企划案.、一份投资评估报告、或者10分钟的英文 演示文稿；它也可能是设计一连串的假设性的问题，但是这些问题是日后工作中很可能会遭遇到的： 例如：「为因应市场变化，公司临时决定提前新产品上市的时间，你必须在极有限的时间内如期达成任 务，你将如何分配运用你的资源？采取那些行动来因应这个突发状况？」 Behavior Interview 行为面谈我们曾经在第二期的报导中作过介绍，是自70年代以来在欧美国家非常盛行的一种面谈方式， 因为它是以应征者的过去经验为基础来预测他的未来表现，每一道问题都需要应征者以过去曾经发生 过的实例作说明，因此足以提供面谈者有凭有据的衡量，也是人事主管一致认为相当切实又有效的一 种面谈方式。 Traditional Interview or Informational Interview 问题的形式比较是一般性的问题，例如：「您认为您最大的长处为何？」、「您还有哪些工作技能待加 强？」；或者为了多从各方面了解求职者而提出的问题，可能与工作相关，也可能与工作不相关。例如： 「您是如何获得目前这份工作的？」、「您在工作之余比较常阅读哪一类的书籍？」 由于每一种题目的形态都各自有其优点，也难免各有不尽理想之处，所以如果在设计题目时能够