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绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 ? 建议对考核结果进行强制分布 等级 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） C 级 （需改进） 比例（%） 0～15% 10～15% 50%～60% 5～10% 绩效系数 1.3 1.2 1.0 0.6 需改进 A 优秀 良 好 合格 S级 0~15% B级 60% A级 15% C级 10% 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以鼓励优秀的团队 所在部门考核结果 个人考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 绩效考核系数表 通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力 岗位工资 绩效工资 奖金 绩效考核结果的运用 薪酬的发放 培训发展 竞聘晋升 末位淘汰 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 B级 维持不变 连续两年 A级 晋升一档 S级 晋升一档 C级 降低一档 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人事部门（人力资源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。 工作调动 根据员工年度考核结果,对于考核等级为末级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。 辞退 对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 1 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 退出 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 高 符合要求 低 能力和态度(投入指标) 绩效评估矩阵 工作业绩 (产出指标) 主任：公司总经理 成员： 公司副经理、总经理助理 负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认 对年度考核结果及相应措施进行审批确认 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 绩效管理委员会 负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神 协助绩效管理委员会组长开展工作 对绩效考核过程中出现的问题及时解决 向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 执行副主任： 人力资源主管副总 绩效管理执行小组： 人力资源部、总经办 为绩效管理提供政策和方法支持 组织公司绩效管理体系运作 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 绩效管理执行小组 组长：人力资源部经理 成员：人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源 负责人 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管理制度； 根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准； 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等； 组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； 受理并组织处理考核投诉； 拟订绩效考核结果运用方案； 员工考核结果归档和保管。 职 责 Thanks For Your Time! THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * * 可编辑 可编辑 KPI绩效考核 2016.12.3 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取如下解决思路 绩效管理 体系 问题 解决思路 绩效指标 绩效指标设计存在较多问题，部门（个人）业绩未能得到有效评估 将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门