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石料厂管理经验 军队流行一句话：通不通，三分钟。什么意思？就是到了第四分钟的时候，没有任何人给你讲道理了，你就得去执行，不执行会有相应的办法对付你。这就是一种精神。我们做管理也要有这种精神。石料厂的生产也需要这种精神。 事实上，在成功的 碎石生产线企业面前，通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了。只有少数一些企业坚持了下来。洞察力、远见等特征被排在企业家应该具备的特征之前列。不要老是一个人管理，我们可以互相管理，你可以管我，我可以管你。我们很多碎石机老板都是这样的，一搞管理就是抓大方向，就是抓原则。作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。如果一个石料生产线员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。 所以，管理不注重细节，还高谈阔论做管理，那是行不通的。再大的老板都不要说自己不需要管细节。不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。凡事都要心中有数，这就是一种精神，这就是一种习惯。 Tags: 碎石机?? 碎石生产线?? 石料生产线?? 设备维护理念 　　设备的维护修理，如果只是在当问题出现时才着手进行的话，就会导致生产能力和品质低下，失去竞争力。 　　因此就有必要将保养的一些基本思路决定下来，然后进行分组： 　　基本的方式有如下几种： 　　①事后维护 （ BM ：Breakdown　Maintenance） 　　②预防维护 （PM ：Prevention Maintenance） 　　③生产维护 （PM ：Productive Maintenance） 　　④全面生产维护 （TPM：Total Productive Maintenance） 　　⑤预测维护 （PdM ：Predictive Maintenance） 　　a)基于状态的维护 （CBM ：Condition Based Maintenance ） 编辑本段设备维护阶段 　　在 日本,设备管理的循序渐进的历程分为以下5个阶段: 　　（1）事后维护　　 　第1阶段 　　在1950年以前所进行的都是事后维护（BM：Breakdown Maintenance）。 　　想法就是：等到坏了再修理.即使现在，当生产设备的的停止损失可以忽略时也可以采取事后维护的方案。修理作业的发生如果是突发性的话，要事前立计划是很难的。因此就容易不利于人员?材料?器材的分配和安排。但是，从生产性到综合性看的话，如果这种效率可以无视的话，可以采用事后维护。 　　还有，当平均故障间隔（MTBF）不是一定时，平均修复期间（MTTR）短，定期地进行部件交换要花费高额费用，这种情况下也可采取事后维护。 　　（2）预防维护　　 　第2阶段 　　预防维护（PM：Prevention Maintenance） 在1950年左右导入到 美国。 　　这种方法是在设备发生故障之前进行维护。 　　预防维护是为了防止设备的突发故障造成的停机而采取的一种方法，是根据经济的时间间隔对部件或某个Unit进行更换的维护方式。 　　预防维护的间隔时间根据设备的规模或寿命等来定，可以一年一次或每半年一次或一月一次或一周一次进行定期点检或是修理或是Overhaul。 　　预防维护如果过多的话就会不经济实惠。 　　根据事后修理费用或是综合起来的生产性和生产目标达成的情况以及稼动率等进行综合商讨后，而设定预防维护的计划。 　　(3) 生产维护 　　第3阶段 　　20世纪60年代考虑使用的是生产维护（PM：productive maintenance）。这是在确保能提高设备的生产性的最经济的很好的维护方式。这种方式就是将设备整个运用过程中其本身的Cost（LCC：life cycle cost）或维持设备运转所花费的一切费用与设备的劣化损失以及Justification结合起来，然后决定怎样去维护的一种方式。 　　有以下两种方式和思路： 　　①改良维护（CM：correct maintenance） 　　为了使设备的维护和修理更容易，更进一步说为了使不需要修理维护也可以进行设备改良，也就是说通过改善和改良设备的生产性而对设备进行的技术改良。 　　①维护预防（MP：maintenance prevention） 　　为了从根本上降低设备的维护费用，与其只是去考虑如何维护的方法，还不如制造不需要维护的设备或是购入时就考虑到维护这个事情。这种想法能最大限度上达到设备的调达和维护的顺利和经济，就叫做维护预防。 　　(4) TPM 　　第4阶段 　　从1970年开始就进入了包含了作业者自主地组成的小集团活动为单位的全公司性的生产维护（TPM：total productive maintenance）。 　　日本电装