中港二航局业务与管理流程设计报告提交版.ppt

流程运行过程中还可能出现客观条件不具备、执行力不足等问题，项目组提出如下建议对策： 企业现有的资源不具备流程运行的客观条件 例如：企业目前的人员紧张，没有配备流程节点所需的岗位 执行力不足，没有强制执行的力度和监督考核机制，最后流程不了了之 没有设定流程管理部门对企业整体流程进行管理和协调，导致企业整体流程的运行质量难以保证 在流程在运行过程中出现了重大问题，不得不放弃 流程运行的可能问题 制订具体的规章制度，让流程有法可依 流程只能反映工作流向，当出现具体问题时，还需要从具体的制度上寻找解决办法 与岗位职责匹配，将流程中的工作要求通过岗位职责来执行 人员兼职、一人多岗、有岗无人的情况，会影响流程的运行 为每个流程指定所有者，由他对该流程的效率和效果负责，监督流程中各环节工作进度、质量中的问题并进行协调 流程执行者不定期的根据实际执行中发现的问题提出改进建议方案。 流程是需要不断改进和完善的，应该在执行过程中发现问题并进行流程的优化。 指派流程管理部门，对企业流程进行整体管理和协调，并负责流程评估和优化 保障流程运行的对策 最终，有效的流程优化过程管理最终会实现流程管理的幸福曲线 流程管理的三化－“僵化、固化、优化” 有效的流程管理过程 时间 幸福度 好奇 观望 混乱 监控 满意 稳定 持续改善 流程管理的幸福曲线 时间 核心管理层的优先关注 提升业务流程的过程要得到持续的资金支持 企业战略的引导 可以度量的优化目标 可行的实施方法 业务流程的重组本身也是一个流程 将客户与供应商的意见引入业务流程优化的工作范围 体系的一致连贯性优先于单个流程的完善性 共勉－做企业就是做好体系和范式后关注细节 做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现；? 有人推崇无为而治的境界。老子“无为而治”的思想有一个前提，就是要有一种自然秩序。企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有创造的范式（制度和流程）支撑、企业有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而就的，是动态的，需有心者百般呵护； 管理者关注细节，并不是要去落实每一个细节，不是天马行空独往独来，而是关注细节的落实保障体。个人英雄主义，不能摆脱事务主义，无法有所创造，还会毁掉下属的主动性，因而也赢不了今天的商战； 企业是细节，对管理者提出两个方面的要求：首先要关注细节，要知道维系企业功败垂成的关键细节在哪里－如何规范和控制；其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节；而流程体系就是细节完善的基础和保障。 导读 A.流程梳理的意义和方法 B.流程体系说明 C.流程优化设计 D.流程手册展示 E.流程实施建议 F.下一阶段工作安排 下一阶段工作安排与成果 时间 8月7日-8月30日 主要工作 1、各部门关键流程和增值流程的讨论 2、组织相关部门进行流程研讨会 3、分公司和项目部的深入调研 4、工作分析的调整 5、岗位评价 6、人力资源制度体系建设 成果 《中港二航局业务与管理流程手册》 《中港二航局岗位说明书》 《中港二航局人力资源规划》 《中港二航局考核管理制度》 《中港二航局薪酬体系方案》 人力资源管理 体系设计 4 组织结构优化设计 业务流程优化设计 2 3 5 信息化规划设计 辅导实施 前期分析 与诊断 1 岗位评价是什么？ 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。 注意： 岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人； 岗位评价是对企业各岗位的相对价值的衡量过程。 为什么要进行岗位评价？ 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征,从而衡量出岗位间的相对价值； 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公平，实现同工同酬； 对岗位的深层次了解； 岗位评价原则 就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠。 针对性原则 评价因素应尽可能结合企业实际。 独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。 必威体育官网网址原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于