绩效评价概述.ppt

* 功能：识别和监控企业各层级上的关键衡量标准 目的：是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 * 问题所在 大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具！往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的！ 所以尽管世界500强企业有80%以上都在使用BSC，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。真正将它用到战略管理工具的还是很少，很多只是做到绩效考核工具的层面上。 * 二 、核心思想 通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 * 评价指标 目标 财务角度 评价指标 目标 学习与成长角度 评价指标 目标 客户角度 评价指标 目标 内部流程角度 远景与战略 * 三 、称之为“平衡记分卡”原因 通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”， 同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 * 四、平衡记分卡的成功关键 实施“平衡记分卡”的关键是制定“战略图” * 关于“战略图” 每一个实施平衡记分卡的企业都必须明确，“战略图”是否描述了公司独特的战略？ 其次，“战略图”说明的是公司未来的发展方向，而不是现在的状况。 罗伯特·卡普兰认为，只有从这四个维度去将公司的策略具体化，形成“战略图”，让组织的人员、系统、文化和关键流程与客户价值主张一致，战略才真正有效。 * 罗伯特·卡普兰认为，在实施战略图过程中面临的两大挑战分别是沟通和持续性 沟通是指在使用“战略图”的时候，要让所有人理解他的目标与公司愿景的关系； 持续性则是指一旦决定执行某个战略，领导的长期支持是非常重要的。 * 例如： 　　 有一个小规模的银行的CEO例子可以说明领导支持的重要性。这个CEO经常怀揣一张“战略图”到员工中“暗访”。他会拿着“战略图”问员工：“你知道这是什么吗？”员工如果回答说不知道，那就是沟通传达的问题了。如果员工回答说“这不是我们的战略图嘛”，他接着会让他解释一下战略图和自己具体工作的关系。久而久之，这个银行的每一个员工都明白自己的工作与公司战略之间的关系了，平衡记分卡也获得了成功。 * 五、“战略图”维度分析 财务角度 目标 评价指标 创新与学习角度 目标 评价指标 客户角度 目标 评价指标 内部业务角度 目标 评价指标 远景与战略 我们如何满足 股东的要求？ 我们必须怎样做？ 客户如何 看待我们？ 我们是否能够不断 创新并创造价值？ * 1.财务角度——目标是解决“股东如何看待我们?”问题。 主要反映从利益相关者角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。 财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等。 注意：由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 * 2.客户角度——解决“客户如何看待我们?”问题。 主要反映企业创造价值和差异化的战略，体现了公司对外界变化的反应。 以客户角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度来看一个企业。 客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 * 3.内部业务流程角度——解决“我们擅长什么?” 反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对客户满意度有重要影响的过程、决策和行动。 主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。 * 4.学习与成长角度——解决“我们是在进步吗?” 它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。 评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括： （1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等； （2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等