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策略性绩效管理-平衡计分卡 作者：黃超吾 台湾人本企管顾问公司总经理 　　任台湾全国工业总会HR.D.决策委员，平衡计分卡与战略性人力资源管理专家，台湾中山大学人力资源管理 硕士 （MBA），曾在北京清华大学、香港中文大学公开课程任教，为中国电信、中国移动、中国联通等CEO班、中国医药集团、哈药集团、广东美的电器、厦门灿坤等公司进行内部培训。 　　在台湾曾辅导富邦集团、新光集团、宏泰集团、全新光电、新高生物、九豪精密、美商Tiffany、快译通及大陆曾辅导新疆电信实业集团、厦门灿坤、四川方向光电集团等集团型、高科技、高知名的公司。 　　黄超吾先生，为台湾少数具IT实力背景的HR资深顾问，擅长领域：经营战略分析与规划、组织设计、平衡计分卡、岗位评价、绩效发展、人力盘点、HR深度e化、知识管理(KM)。转载自： 第一章 策略性绩效管理 本研究主要是探讨以平衡计分卡为基础的绩效管理制度，所以先从探讨策略性绩效管理制度展开，最后则探讨平衡计分卡与其导入实施的问题。绩效衡量的目的是为了引导员工的行为，以达成公司的策略目标，所以企业必须先建立一个清楚的策略方向与可衡量的目标，才能让全体员工有共同努力的方向与可衡量的绩效标准，而唯有不断地与员工沟通让他们了解公司的愿景(使命)、策略(目标)与行动方案才能让员工全力以赴以达成更高的绩效。促使组织的目标与个人的目标相结合，组织的绩效与个人绩效相结合，使人力资源的绩效管理功能与企业的经营管理功能相结合；故，所谓的「策略性的人力资源绩效管理」模式，已然将传统的人力资源中个人绩效管理的范畴延伸到企业的经营绩效管理，也使得企业绩效透过个人绩效管理而得以贯穿整体的经营活动，策略性绩效管理系统提供了将策略与绩效指标衡量系统结合的工具，不但能将策略转化为实际的行动方案，更能将营运目标执行之过程与结果与个人绩效管理系统紧密结合，进一步与员工学习与成长及奖酬制度结合，落实创造创新与学习的工作环境及依绩效获取奖酬的精神。 传统的绩效指标系统，往往只着重于最终营运结果的评估，强调财务导向、部门或个人绩效最大化、资源片面化及以强化个人为主轴的学习。而策略性的绩效指针系统，则强调策略导向、企业整体绩效最大化、资源整合、以组织整体成长为主轴的学习及标竿比较。传统指针系统与策略性衡量指针系统之比较汇总如表1-1。 企业面对日益竞争的环境，若能导入将策略转化为具体行动的策略性绩效管理制度，方能确保企业在未来的竞争环境中生存并壮大。而近十年来，广受国内外企业所称道的「平衡计分卡」，则是策略性绩效管理工具的代表，以下将就「平衡计分卡」做进一步的探讨。 表1-1 传统与策略性衡量指标系统之比较 传统指标系统策略指标系统1. 财务导向 ※过去财务性结果记录 ※有限度的制程弹性 ※独立于策略外 ※用来作为财务的调整 2.2. 部门/个人的最大化 ※降低成本 ※垂直沟通 3.3. 资源片面化 ※成本、产出及品质均被独立评估 ※无相互取舍的问题 1. 4.4. 个人学习 ※提供个人诱因 1. 策略导向 ※未来顾客需求的满足 ※尽量保持制程弹性 ※结合策略考量※用来作为制程的调整2. 公司整体的最大化※改善绩效 ※平行沟通3. 资源整合※品质、时间、成本均被同时评估※公开讨论相互取舍问题4. 组织学习※提供群体诱因 资料来源：李书行 (1995) 第二章 平衡计分卡 「平衡计分卡」是源于1990年，系美国Nolan Norton Institute从事一年期由12个公司参与之研究计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授Robert Kaplan及实务界之Nolan Norton的CEO—David Norton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨「组织未来之绩效评估制度」。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指标化的策略管理工具，亦即「平衡计分卡」。参与此计划的12家公司包括制造及服务业，其中有高科技、重工业等产业。它是一套能落实连结组织策略与目标，且同时重视结果与过程的全方位绩效管理制度。平衡计分卡涵盖了财务目标与促成这些财务目标的绩效驱动因素(营运性目标)，让经理人在追求财务业绩之际，可以不同的角度来看公司的整体表现，同时也随时监督主管能培养公司未来成长所需之绩效驱动因素。Kaplan与Norton并以驾驶飞机为例，说明在复杂的企业营运环境中，必需透过像飞机仪表板的绩效管理制度，随时将营运状况回馈给组织之相关人员，使其了解组织目前的营运现况，并在会计期间内进行必要的营运调整，确保期末能达成组织设定之既定目标。 此计划于1990年12月结束。之后，此计划的二位负责人相继于1992年发表The Balanced Scorecard—Measures Tha