软件项目中的变更及其应对.docVIP

软件项目中的变更及其应对 软件项目根据统计有80%以上的项目不能够按时提交给客户使用，与其它类型的项目比是失败率最高的。是什么导致项目的延期甚至失败呢？ 　　本文再此必要对项目的失败的原因作一个深入的分析，并提出一些解决的思路 　　决定一个项目成功的因素有很多：高质量的团队、清晰的项目目标、对项目进行的有效管理、有效控制的客户需求等。 　　在ＣＭＭ　软件成熟度模型的５个级别中，第２级中第一个　ＫＰＡ（关键过程域）　就是需求管理，ＣＭＭ　中第一级的概念是初始状态的公司，需求管理实际上是ＣＭＭ模型里面第一个要求实现的关键过程域，可见其重要性。 　　总结在多年的软件项目管理实践，我认为：软件项目管理过程中，需求的变更是无法避免的。如果哪一个开发商要对客户说：客户需求在开始确定后就不能修改，我估计他十有八、九拿不到这个订单，没有哪一个客户愿意。 　　如何才能改善需求的管理，减少需求变更或需求变更的影响了，我认为要在以下三个方面做好相应的工作： 　　１）与客户建立良性的、基于理性的合作环境 　　２）在软件工程的方位内，尽量减少需求变更的影响 　　３）建立一套行之有效的，在项目启动阶段就应该得到客户认可的需求管理制度 　　一、与客户建立良性的、基于理性的合作环境 　　需求过程本身的问题 　　·在需求确定的过程中，客户往往会把他建议的解决方法当成了需求本身 　　·客户或开发者有时候会假定对方已经明白自己的意思，有些需求是理所当然的。 　　外部因素导致的变更 　　·经营方向的改变 　　·政策因素的影响我们能够因为客户的变更不在合约的目标范围之内而拒绝变更呢？在国内的软件项目实践中，在目前主要是以客户关系为中心的销售模式下，要做到这点非常的困难。 　　我们必须要假定需求是一定会修改的， 　　1）与客户建立良性的、基于理性的关系 　　如何与客户建立理性和良好的关系呢？我们首先要对客户有一个分析和了解： 　　国内的客户分为两类： 　　一类为国家单位和大型企业的IT部门，这些部门对项目的成本的敏感性比较低，但对项目的成功与否，是否会延期等非常敏感，因为在一个大型的企业或单位里面，这关系自己的表现。 　　另一类为小规模的企业，这类小规模的企业往往是由企业的负责人（或者直接就是老板）来拍板某一个系统，这类企业对项目的成本就会非常敏感。 　　在项目管理的概念中，有一个客户的干系人的概念，什么是项目的干系人？ 　　在需求调研分析阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理和需求分析员的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和需求责任心不强，提出的需求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又希望软件尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。 　　造成上述现象的原因是系统分析人员没有全面了解所有项目干系人的需求，并按照重要性优先级进行权衡取舍。全面的需求来自所有项目干系人。项目干系人STAKEHOLDER也有的翻译成利益关系人、利害关系人、利益干系人、利益共享者、涉众，如此等等，即所有可能受到项目结果重大影响的人。项目干系人即可能是项目的受益者，也是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。项目干系人的需求包含明确的和隐含的，也可以分为NEED、WANT、WISH等不同层次。　 　　不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。例如政府部门准备建设的不少对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息项以便对数据进行多种多样的统计分析，同时为了对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息项的输入量；甚至有些不良的基层客户由于害怕建立透明度高的信息系统会影响他们的工作考核成绩而消极地应付，即所谓反需求；而客户的客户（办事群众）则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度；一些客户相关的管理机构或组织也会制定一些有关的标准规范；作为项目干系人的公司领导层也可能会提出一些技术上、接口上、环境上的需求；甚至项目组本身因为技术、资源、进度等原因，需要对一些功能进行优先级排序和取舍。虽然不是所有人的需求都是可以满足的，特别是消极的反需求是不能接受的，但他们的需求都是应当考虑全面并进行平衡的。 　　软件开发项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体需求不够完整清晰，也可能因为某个项目干系人后期因为认识的变化而提出新的需求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全