戴明的管理办法[精品ppt课件].pptxVIP

Outline 內容大綱一、品質之神—戴明(Deming)簡介二、戴明品質重要觀念三、紅珠實驗(寓言)四、如何讓品質可久可遠 ----- 推行十四要點、去除五項致命惡疾一、品質之神—戴明(Deming)簡介■ 關心我們的顧客,知道他需要什麼而做出超過他期待的東西, -----才是真正的品質。■ 第二次世界大戰後,麥克阿瑟將軍派遣29歲的系統和電子工程師 薩若松(Sarasohn)到日本去教日本人製造好的收音機.他設計了一 套為期八週,每週四天,每天八小時的經營管理課程,要求公司最高 階層的社長、董事參加,不准派副座取代。 ◆ 「我們要製造好收音機,不管盈虧,就是要造好收音機。」 --- 薩若松以此話來教導日本人品質的真義。■ 課程結束後,本來薩若松想請「統計製程管制(SPC)」的創始人 蕭華德(Shewwhart)到日本教SPC,但他沒時間,因此改請蕭華德 的朋友戴明。 ◆ SPC:蕭華德把工人的工作界定出「在各方面」可能發生隨機 變異的極限,並設定合理的上下限,用來察覺一切超出管 制範圍的情況。■ 戴明在1950年7月到日本,完全改變了日本,讓日本一躍成為 世界經濟大國,因此日本人尊稱戴明為「品質之神」。■ 戴明初到日本時發現,日本人很能忍受低劣的原料進貨品質。 他說:「我力促他們和供應商共謀改善,並使用儀器輔助。我 要他們做的許多事,其實對日本人而言只是非常自然的舉動,只 不過是他們先前沒這麼做罷了。我告訴他們:『你們不需要收 下垃圾。用這些材料,你們永遠製造不出好品質。用工程師所 學的流程管制---包括消費者調查、產品設計改良等,卻可以做 出好東西。不要急著製造及設法銷售,你們應該從改良設計,並 將流程納入管制做起----使產品日益精進』」。????? 『整個生產線上最重要的就是消費者 』 他明白對日本經營者 而言:『這點是個新觀念』。■ 「假如生產力提昇的原因,是由於人們用更聰明的方法工作,而 不是更辛勤,這就是收穫了-----好處呈倍數增加」。 從此,市場開始迷上了日本產品。■ 後來美國人之所以認識戴明,是因為1979年美國國家廣播公司 播出「日本能,我們為什麼不能?( If Japan Can,Why Can’t We?) 」的節目後,開始有兩萬名總裁,副總裁等高階主管前往日本,考 察日本高品質的原因。 ◆「美國人才恍然大悟,原來講授品質,並促使日本改變最有名 的竟是自己的同胞-----戴明」。 ◆ 廣播節目最後有一段訪談: 主持人:日本人和美國人在態度上有什麼不同? 戴 明:日本人使用統計方法。他們不只學習這套方法,而 且徹底吸收;就像日本人善於吸收各國文化長處一 樣,他們實施統計品質管制之後,反過來帶給世人前 所未見的新產品。 主持人:同樣一套方法,在美國管用嗎?我們做得到嗎? 戴 明:當然可以。每個人都知道我們辦得到。 主持人:那我們為什麼不做? 戴 明:因為我們沒下決心。我們不知道該做哪些事,我們 沒有目標。■ 美國在70年代,品質變得非常的差, 最主要的原因是戰後只要 做出來就能賣出去的市場需求,把品質最重要的精神遺忘了。 ■直到80年代,美國才又重新重視戴明追求品質的哲學,使得美國許 多的產品和服務再度超越日本。二、戴明品質重要觀念■ 改善的任務是找出改善方法的來源、麻煩的根源。要注意, 我(戴明)強調『逐本溯源』,而非『順流而下』。 ◆ 只有找到源頭,就會知道為什麼變革勢在必行。 ■ 只要品質改善,成本就會下降;錯誤愈少,麻煩也就愈少。■ 讓失誤永不發生當然太誇張,但錯誤的發生率是可以減低的, 可以讓他一次比一次少。 ◆ 要做到『零錯誤』的境界,大概不大可能。我們只能希望 一次比一次更進步。持續不斷的減少錯誤,不斷的改善品質, 使成本愈來愈低。要讓製程中的修改重工愈來愈少,浪費的 情形就會愈來愈改善-----包括物料、機器、運轉時數、 工具、人力的浪費都減少了以後;成本就這麼降低了。戴 明 連 鎖 反 應 圖???減少重做、較少犯錯、減少延遲與阻礙、較有效率的操作機器與使用材料,成本因而降低生產力提高改進品質??以更好的品質和更低的價格攻佔市場提供更多的工作機會在業界屹立不搖品 質 、 就 業 與 管 理■ 大部分失業問題都是由管理階層創造出來的。 隨便一件事 出了狀況,就可能透過裁員削減成本。 ◆ 『第一要點』就是公司的目標必須永續一致,讓公司 永續經營下去。-----把整塊大餅變得更大。■ 要將餅做的更大,一定要靠所謂的『團隊力量』。■ 任何人都可以高喊品質,但如果不知道怎麼做,怎麼學, 『品質』 便成了空話。 戴 明 流 程 圖設計與修改消費者研究材料與設備的供應商消費者接收並測試材料ABCD生產、裝配、檢驗測試流程、機器、方法及成本■ 在流程圖內第一步就是要改善材料,而且要『持續的』改善