第3章 人力资源素质与任务的匹配.pdf

第3章 人力资源素质与任务的匹配 每一个社会组织都需要高效、精干的人力资源，这些人力资源应该能够适 应于组织整体目标、职位及具体工作的要求。组织的人力资源管理必须解决任务 与人力资源之间的动态匹配关系。解决这个问题有两条思路，一是工作分析，二 是素质模型。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整 的方法与流程；后者产生于20世纪70年代，近年来才引入我国，在少数管理基 础较好的大公司部分采用，虽然具有一定优势，也反映了人力资源管理的趋势， 但目前还有待完善。本章将对这两种思路进行剖析，为组织获得合适的人力资源 提供多种分析方法。 3.1 工作分析 工作分析又称职位分析，是应用系统的方法，对组织内职位的工作职责、内 容、权限、工作关系、工作环境、业绩标准及人员任职资格进行清晰明确的界定。 即明确职位的工作内容和性质是什么，以及拥有哪些技能和经验的人适合这一职 位。职位分析是人力资源管理的一项核心职能。 3.1.1 工作分析的用途 职位是现阶段组织的基本构成单元，组织的战略、目标、计划等等均需要通 过各职位任职人员履行职责来实现。因此，工作分析不仅是组织规范化管理的必 需，也是现代人力资源管理体系的基础。 工作分析的成果是制定出“职位说明书”。职位说明书针对组织中职位任职 者而设计。工作分析主要提供下列信息：①职位描述。描述工作理由、工作内容、 工作时间与质量要求。②任职资格。职位任务要求任职者必须具备的知识、技能 与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能 力（素质）及其他特质要求等来表达。③绩效标准。任职者应该达到的与职位的 工作职责相对应的任务质量与效果标准。④报酬要素。与职务价值相对应的报酬 构成要素，包括经济的和非经济报酬。⑤职位簇，根据工作内容、任职资格或者 对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类 的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇等。① 工作分析的作用可从组织管理、人力资源管理和员工个人三个层面来分析 （见表3-1、3-2 ）。 表 3-1 工作分析在管理中的应用 ①彭剑锋，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003 ，p109 。 30 组织战略和管理层面 人力资源管理层面 工作再设计 明确职位 说明设置职位的理由、职位如何 工作设计 提高工作和生活质量 价值 为组织创造价值、实现整体目标 职业安全与卫生 人力资源需求与供给 划定职位 界定职位任务、责任与权限，避 人力资源 人力资源存量清单 边界 免互相扯皮推诿 规划 制定满足人力资源需求方案 理顺业务流程各环节职位的关 制作申请表格和工作介绍 提高流程 员工招聘 系，消除由于职权责任不清造成 人事匹配 效率 与配置 的流程不畅和低效率 提高甄选效度 实现权责