地产公司合约管理与造价控制.pdf

1.1 地产开发公司的造价管理对合作单位以合约管理为主，对公司内 部以流程管理为主。 合约管理以合同是否签订为界，签订前工作重点围绕招投标及相关工 作展开（包括合约模式的选择、报价模式的选择）。合同签订后管理 重点为变更管理（包括工程变更、合计变更、现场签证、工程指令的 管理）。开发企业还应该做好控制估算，及时调整预算、对项目预计 最终成本做动态跟踪。 1.2. 当前合同管理的现状： 第一类是以 FIDIC、JCT 这两个合同模板。具有条款严密、非常强的 系统性和可操作性，建设各方风险责任明确、权利义务公平的特点。 第二类是以 07 年/10 国标施工招标文件，结合《建设工程工程量清 单计价规范》,对合同中的清单报价的格式及计价内容做了规定。就 具体内容上来讲，仍较为简略，其条款操作性还不能充分满足工程实 际需求。 第三类就是以中海、万科等提出的结合部分 FIDIC 条款，又结合国内、 企业、项目的实际情况，一方面完整的保留 FIDIC 条款的框架，一方 面对 FIDIC 条款的内容的描述做了结合工程和企业实际的修改。 2 公司不同的合约管理方式：快速开发企业（比如拿地一年内开盘） 为了节约招投标时间（开发项目总包单位招标项目，完成招投标工作 并签订施工合同需要施工图纸完成后 3 个月左右）。其造价控制常用 模式有：限额设计及设计标准化（产品高度同质化，确保产品单价基 本稳定），总包单位费率招标 （确保快速开发），公司要求先算后施工， 但多数项目是边设计边施工边算账。 优点：开发速度快 缺点：后期核对预算、结算工作量大，招标工作没有最大限度的合理 降低工程造价。如果处理不好，容易造价失控。同时，产品高度同质 化，会影响产品本土化以及产品线延伸。 集团施工管理经验足，土建安装材料设备开发成本管理极细，集团统 一由发展管理部负责项目的进度、成本监控等； 优点：集团控制力度增加，建安成本控制工作做的相当出色。 缺点：集团下属的工程部或项目部管理效率降低，事无巨细均要等候 上级集团意见。招标采购、和约管理人员增加。 资金实力雄厚，产品差异化大，对利润率有一定要求，但对开发项目 的规模、开发速度没有严格要求的企业（拿地到项目开盘一般在 18 个月到 24 个月之间），会在项目初设阶段，根据产品标准计算目标成 本。目标成本在审批通过后，项目开发阶段的招投标工作，都会与目 标成本对比，发生偏差时，及时调整设计或上报调整目标成本。总包 单位工程严格按照招标流程，一般采用总价包干合同。变更同期审核。 优点：流程规范，预算控制效果较好，结算工作量小。（变更工作量 与施工图纸完善程度有关）。 缺点：开发速度慢，适用条件高。招标阶段工作量大。 材料采购引入“战略供应商概念”，建立集团统一的采购模式，多数材 料、设备、产品有战略供应商提供，价格统一，质量品质有保障、订 购速度快。 优点：质量品质有保障、前期采购招标工作少、下单速度快。 缺点：合同数量巨大，管理工作量增加，且由于多种原因，采购价格 未必是最优价格。 3 多种合同价款确认方式的优劣比较 3.1. 总价包干： 总价合同的主要特征：一是价格根据确定的由承包方实施的全部任 务，按承包方在投标报价中提出的总价确定;二是实施工程范围、工 程性质、质量技术标准应在事先明确商定。因此，作为合同价格计算 依据的图纸及规定、规范应对工程作出详尽的描述。固定总价合同适 用于以下情况： 1.工程量小、工期短、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件 稳定并合理； 2.工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确； 3.工程结构和技术简单，风险小； 4.投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工 程量，分析招标文件，拟定施工计划。 总价包干合同的价格组成明细，并不是合同的必须内容。价格组成明 细仅是为了变更发生时，做为计算变更价格的依据。 3.2. 费率包干 费率包干合同一般是按照当地定额计算直接费，其中工程量按定额的 计量原则计算，单价按定额的用量乘以当地的信息价（信息价一般略 高于市场采购价）。合同会约定一个固定费率做为间接费、利润、税 金的取费标准。如果这个费率是招标得到的，一般会低于费用定额规 定的费率，但是在多数城市的费率定额中文明施工、税金、劳动保险 等是不允许竞争优惠的，能优惠部分为管理费、利润。费率包干合同 其性质类似于成本加固定酬金合同，只是酬金以固定费率计算，直接 费按定额计算。 费率包干造价控制效果弱，但是招标程序简单，效率高，在项目不大， 施工图纸设计不完善（按图纸包干将会出现大量变更），但对时间要 求较为严格的时