如何提高学校内设机构执行力.docVIP

如何提高学校内设机构执行力 　　执行力是管理中一个永恒的话题,它源于企业管理。《执行力》一书的作者保罗?托马斯和大卫?伯恩通过对世界众多著名公司、企业兴衰成败的分析,指出没有执行力的企业注定不会长久,必然在激烈的竞争环境中败下阵来。随着形势的发展,执行力的理念日益向经济、政治、社会、文化等领域渗透,并不断丰富了其内涵。在学校,学校内设机构作为学校的重要机构,需要执行学校决策和处理学校日常事务,需要将思想转化为行动,把计划转变为成果,因此,也存在着执行力强弱的问题。 　　学校执行力不强,表现在政治上,就是对上级的指示、命令过滤执行,于己有利的就执行,于己不利的则任意变通;表现在业务上,就是领导无能,对待工作不求有功,但求无过,习惯于当“收发室”、“传声筒”,上面讲什么回去就传什么,不认真考虑怎样和学校实际相结合;工作中畏首畏尾,害怕困难,回避矛盾,不敢碰硬,怕得罪人;表现在作风上,就是工作不务实,疲沓拖拉,行动迟缓,干工作的出发点是为了给领导看、给上级看,部署之时雷声大,落实起来雨点小,习惯于“纸上谈兵”、坐而论道,该巡逻的不巡逻,该服务的不到位,该监管的不监管;或者在执行的过程中,标准渐渐降低,甚至完全走样。学校与学校的差距就这样被悄悄拉开。 　　根据学者温德诚的分析,执行不力,责任在上司;执行不到位,是因为管理不到位;执行打折扣,说到底是控制无力。作为一校之长,校长不可能事必躬亲,只能抓好层级管理,严格控制中层干部执行命令、完成任务、达到目标的实际过程,以实现对学校的有效管理。 　　一、 明确各岗位工作职责 　　层级不清、多头指挥、分工不明、职责不清是造成执行困难的重要原因。校长必须对学校工作进行通盘考虑,明确各岗位工作职责,细化各项管理任务。一是横向细化。校长必须按照一定的逻辑结构,将学校工作分解为若干组成部分,每个部分再继续分解为若干个更小的部分,直到不能再分或不必再分的操作细节为止。分解出来的每一个部分或操作细节,就是一个基本的工作单元,在此基础上,适当调整学校的组织架构。教务处、教科室、德育处、保卫科等工作机构,虽在我国存在多年,但其工作职责,完全可以按照学校的工作需要,进行一定程度的调整。二是衔接细化。学校的很多工作单凭某个人或某个部门不可能完成,比如安全工作、升学考试等,必须由各个部门、各个岗位之间密切配合,该哪些人完成哪个工作单元,校长必须有一个明确的说法,不能大家都管,谁都不主动负责,出了问题就互相扯皮推诿。三是责任细化。执行力包括执行动力、执行权力与执行能力。执行层的权力来源于决策层的赋权,赋权的关键是职责对等。责大于权,就会让管理者感到心有余而力不足,“无权无钱难办事”;职大于责,就会让领导有机会诿过于下属,严重削弱下属的工作积极性。为此,学校必须进行科学的职位分析,编写一系列的职位说明书,明确各岗位工作职责。 　　 二、 全面规范工作流程 　　管理始于流程。学校是个人员集中的地方,针对师生的服务,尤其是针对学生的服务,如果没有一个合理的流程,什么事都是临时指挥,作业的先后次序不明确、责任人不明确、服务窗口不固定、作业时间不明确,不但行政效率低下、浪费别人时间,而且容易发生安全事故。学校的重点工作,必须有相应的工作流程图,公开办事人员、公开办事程序、公开办事条件、公开办事结果,使每位师生员工都知道在学校办事情该找谁、在哪里办、什么时候办、自己需要做哪些准备工作、可以获得什么样的办事结果。 　　当然,这只是其中的一个方面。为了保证学校人力、物力、财力的节省,校长应该要求各中层领导在认真领会文件精神,广泛听取群众意见的基础上,结合本校实际,分析、研究、改进和优化流程,尽可能地精简会议、文件,严格控制公务活动规模,健全各类物资管理制度,以减少不必要的重复、杜绝不应该的浪费。 　　三、 加强工作计划管理 　　执行要从计划开始,学校工作千头万绪,纷繁复杂,最容易出现的问题是充当消防队员,哪里冒火往哪里跑。领导干部必须有大局观念,坚持条块结合、事先调查、超前参谋,以学年、学期为周期,拟定一个高屋建瓴、重点突出的工作计划,如《学年工作计划》、《学期常规》等,这种计划有最终愿景,也有阶段目标,重点工作都被分解到每月、每周,责任人明确,空间位置明确,完成时限明确。而对每月、每周的工作,则有更为详细的行事历:一天的工作,哪些必须优先完成,哪些可以延后完成;某项工作从什么时候开始,在什么时候结束,需要配置哪些资源,需要向什么人学习,在行事历上都一目了然。 　　由于计划的执行过程相对于执行情境而言,总是滞后的,因此,各内设机构还必须对执行中的突发事件有较为准确的预测和评估,并准备好系列的、完整的意外处置方案。只有通过工作时间的严格控制,中层干部们的工作才会有条不紊、从容镇定,减少一些疲沓拖拉、临时慌乱。