绩效管理13010富士康4期学员讲义宋联可中华讲师网.pptVIP

KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作 要 点 负责人 管理高层、财务部 人力资源部 依据考评管理 流程 定期跟踪指标 并制作报表 确定每一岗位的 关键业绩指标 分解经营计划 与财务预算 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开总经理办公会， 针对指标进行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理 关键业绩指标的分类 效 益 类 营 运 类 组 织 类 战略 战略目标、CSF和KPI（针对组织） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动） 环境 从上而下 愿景 部门目标、CSF和KPI（针对部门） 关键的 例行工作 从下而上 注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。 开发KPI指标 部门KPIs的设定流程 公司集团KPIs 部门经理意见 部门KPIs初稿 确认后的 部门 KPIs 分析是否可控？ 是否可衡量？ …. 公司高层主管的意见 顾问建议方案 部门关键绩效指标设计——总流程 愿景澄清 确定关键业务能力 确定责任承担者 关键业务能力分解 客户需求 确定部门关键绩效指标 确定指标评价标准 确定指标权重 部门关键绩效指标设计——确定责任承担者 供应处，设备处，仓储处 物料供应 各部门 员工满意度 员工满意度 销售能力 各车间 劳动生产率 内部运作目标 质检处，各车间 质量控制 生产处，各车间 进度控制 生产能力 项目办，开发处，技术处 技术支持 项目办，开发处，技术处 技术改进 项目办，开发处，技术处，工艺处 新产品/工艺开发 研发能力 发展提升目标 客户目标 财务目标 目标分类 各支持性部门 销售公司 销售服务 销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心 外部满意度 各生产部门 生产成本控制 销售公司 应收帐款 销售公司 销售量 销售公司 营销推广 销售公司 销售预测 支持系统核心能力 成本控制 销售公司 销售收入 经营成果 经营目标 内部运作效率 客户服务 持续创新 各部门 内部满意度 客户满意度 指标承担部门 指标内容 公司绩效指标 公司总目标 十七、经典技术：工作目标设定MBO SMART目标原则 S: Specific 具体 M: Measurable 可衡量 A: Attainable 可达成 R: Result Oriented 有成果 T: Time Bound 有时限 工作目标设定过程中的职责分配 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度生产计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 各部门 确定每个岗位的主 要职责 确定每个岗位的关 键结果区域 对工作目标设定提 出建议 公司人事部 负责牵头组织工作 目标设计 选择、收集、汇总 工作目标设定，草 签考核方法 负责计算工作目标 分值 十八、经典技术：平衡计分卡BSC 平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。  财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 价 值 创 造 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 价 值 创 造 战 略 1 战 略 2 战 略 3 财 务 指