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2011-2012学年第一学期 《企业战略管理》期末结业考试 企业战略管理课程框架体系： （一）企业为何要实行战略管理：变化→应对变化 由于社会大变革及趋势：社会变革；变化结果；与企业经营相关的变化及趋势 管理理论演变及其发展趋势：管理理论演变；未来管理变化 面对新的变化企业实现转变：手段，经营方式等变化 （二）战略管理概论： 1、战略管理概念：何为战略 2、战略管理特征：5个 3、战略管理要素：产品及市场范围；业务增长方向；获得竞争优势；协同管理 4、战略管理层次：公司级战略；事业单位战略；职能战略； 5、战略与战略管理者 6、战略管理学派 （三）战略宏观环境分析：政治，经济，法律，技术，社会文化，自然资源 （四）产业竞争环境分析即产业结构分析： 1、产业概念 2、产业利润：利润高；利润低 3、产业发展内动力：波特五力结构模型 4、潜在进入者的威胁：进入壁垒；克服壁垒 5、同行业的正面竞争：行业集中度和竞争；行业发展前景；行业内企业差异化程度与定位；政府政策引导；行业内领袖战略影响 6、买方对行业（企业）的影响：买房采购量大小，采购是否标准化，买方采购是否是成本的主要构成；买方转化成本；买方赢利能力大小；售后服务要求；对企业信息掌握情况，买方后向整合能力；其他 7、供方对企业产生的影响：供方的行业集中度；供方之间是否存在替代；供方是不是企业的成本主要构成；供方是不是企业技术决定者；供方前向整合能力；供方劳动力组织能力 8、替代与互补品分析：定义，替代和互补对产业影响 9、如何分析竞争对手：竞争对手的“好处”，如何分析竞争对比 （五）企业竞争优势 1、企业价值链与竞争优势 （1）价值链：定义； （2）价值链构造类型：波特模式；简化模式；图解模式 （3）价值链管理与竞争优势：专注，缩减、外包，延伸 （4）通过价值链整合，获取竞争优势 （5）通过价值链的差异化，构建价值链优势 2、竞争力与核心竞争力 （1）能力概念：经营力，竞争力，核心竞争力 （2）能力来源：资源、运作 （3）核心能力：提出，概念，“树型”解释，特点 （4）核心能力的培养：5条 （六）企业基本战略 1、领先战略 （1）概念 （2）好处：规模优势，市场占有率，核心能力，降低退出风险，塑造大品牌 （3）条件：持续投资能力，结构不太复杂，大规模生产能力等等 （4）风险：同行模仿，降低质量等等 2、差异化战略 （1）概念 （2）条件：产品开发能力，市场鉴别能力等等 （3）好处：获得差异化利润，建立局部市场优势等等 （4）风险：开发差异化，不能形成规模等等 集中化战略 （1）概念 （2）条件：拥有特殊专利，技术，独特资源优势，区位优势，政策扶持等等 （3）好处：特殊独占利润，满足特定市场需求等 （4）风险：规模过小，模仿跟进等等 （七）专业化与多元化战略 1、专业化战略：概念 2、多元化战略： （1）概念 （2）分类：按业务地位，按业务单元 （3）多元化战略利益：8条 （4）多元化经营条件：8 （5）多元化风险：3 （6）多元化“三适”原则：适当方向，适当机会，适当规模 二、企业价值链管理与竞争优势： 1、企业经营专注于某一环节，建立竞争优势。 例如：沃尔玛，重点是采购，从而压低采购价格，进而做到天天平价，从而取得了零售销售的优势，建立竞争优势。 2、缩减价值链环节，将劣势环节外包给具有优势企业，从而建立竞争优势。 例如：耐克厂商，本来企业价值链是：研发→设计→采购→生产→营销→服务等环节，但耐克注重研发和设计，外包采购生产，从而大大降低生产成本，建立品牌竞争优势。 3、价值链延伸，建立竞争优势。 例如：龙大由纯粹的冷藏，到加工、冷藏，再到采购、加工、冷藏、销售，逐步实现价值链的延伸，建立竞争优势。 4、通过价值链整合，构造价值链优势。主要针对多SBU而言。 例如：兖州矿业集团，原先机构冗余穿插，有煤矿，印刷，服装，房产，医院等等，机构太过繁杂，不利于发展企业，通过价值链整合，将部门重新划分，分清主次，主营煤化工，煤炭，电铝，次要物业，实业。最终，获得了竞争优势。 通过价值链的差异化，构建价值链优势。 例如：长虹起先在彩电制造业有竞争优势，后因思想闭塞，经营不利。康佳注重价值链研发环节，取得先进技术，获得此价值链的竞争优势。 三、 “五力”结构模型： 1、潜在进入者的威胁： （1）进入壁垒： A综合规模经济性：企业在采购、生产、销售、服务、管理等各方面达成一种均衡，使得资源的效率达到最佳的发挥。 B产品差异化程度：功能、款式、服务、价格、品牌、文化、材料、地域 C资本需要量 D转换成本 E渠道获取能力 F政府政策导向 G其他方面：专有技术、资源优势、区域文化、政府补贴 （2）克服壁垒：克服政策之一：从政策入手；之二：直接并购；之三：强行进入；之四：缓慢渗透 2、同行业的正面