共享服务整合型企业全球化策略.docVIP

共享服务整合型企业全球化策略 　　共享服务中心始于20世纪的美国，其原理是将公司或集团范围内共用的职能、功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元、部门提供标准化的服务。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。一般而言，采用共享服务中心模式的企业，多为跨国、跨区域的大型公司，这是因为只有规模达到一定的程度，共享服务模式才会产生更大的经济性。尤其那些总部具有强大管理能力的公司，共享服务不仅可以有效降低成本、保证服务质量，还起到将宝贵的管理能力和知识输送到各业务单元中的作用。除此之外，通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动。 　　 　　最早使用共享服???中心这一业务模式的是美国的福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。共享服务的模式有很多种，常见的模式是在公司、集团内部成立一个独立的中心，其他业务单元、部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自成一个组织，通过一套明确的服务水平协议来递交服务。也正因为有这么一套协议，就可以使集中起来的职能更加流程化、标准化，可以保证服务质量的一致性、及时性，同时也可使得借助双方预先对服务水平标准的界定，实现对服务质量的衡量和监控。 　　整合趋势催生共享服务 　　共享服务中心产生的根本原因是全球化浪潮下，“全球整合型企业”的诞生。纵观全球企业的发展历程，企业运营模式经过“国际公司”、“跨国企业”阶段，目前正在向“全球整合企业”的趋势发展。 　　从19世纪初到一战，这一时期的所谓“国际性企业”就是一家业务集中的公司，总部在哪里，生产、设计、研发等部门就全都集中在哪里，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能。 　　从一战到20世纪末，企业运行和商业模式进入“跨国企业”时期。在这一时期，世界各地复制总部的经营管理模式，各国的分公司有各自的供应链、人力资源、IT部门等等，也就是有许多个“迷你”公司遍布全球。 　　在21世纪的今天，在全球经济的背景下，需要全球化的思考、行动、运作和优化。“全球整合企业”是真正在以全球化的角度进行战略规划、管理和运作，进行整合生产，并把价值带给顾客。全球整合企业需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达、并距离原材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等职能中心分布在具有相应优势的地区。这样能够更好地利用和配置全球资源，在全球范围内实现减少成本、高效运行业务。这就催生了共享服务中心的产生。 　　同时，互联网技术和新的计算模式的兴起、企业对创新和成长的强烈渴求，尤其是企业在业务模式上的不断突破，使得共享服务中心从迫切需求变为了现实可能。 　　在向全球整合型企业转型的过程中，IBM是一家转型比较成功的跨国企业，它位于全球各地共享服务中心的建立十分具有代表性。上世纪90年代初，IBM遇到了其百年经营史中的第一个大危机。当时，IBM位于全球各地的分公司都有各自的行政、财务、人事、IT、客服等系统，各分公司各自为政，经营成本相当高昂。为了应对危机、节约成本，总公司决定将全球范围内风险最低、不直接影响业务的流程或者服务整合起来，以标准化的流程统一放到几个地区来完成。从那时起，IBM就着手将全球的采购、财务、人事等职能整合到三到四个地方来进行。因为这一变革，IBM的办公费用节省了160亿美元。 　　IBM的转型是有充分的、深厚的基础的。截至2007年，IBM在全球17个行业拥有6万人的咨询专家资源，形成全球整合的知识资产储备；遍布全球的IT基础设施充分支持了IBM全球整合运行的技术需求；业务遍及全球174个国家和地区，超过38.5万名员工，对各国家市场和资源有深入了解，这为全球布局打下了人力基础。 　　以IBM的供应链转型为例。在进行全球整合之后，IBM全球采购中心从过去300个缩减到3个，在过去的几年中为IBM节约了250多亿美元的成本（每年节省75亿美元）。IBM的整合目标不仅在于使供应链运作更加顺畅，而是要创造出一种新的模式，对公司运行进行管理。IBM有99%的采购订单通过电子化手段处理，与供应商、合作伙伴以及客户之间的电子化流程合作进一步扩大。这不仅仅能够减少成本和提高效率，而且通过供应链运行激发了整个公司的增长、驱动了生产力，从而增加客户的满意度。 　　亚太地区在IBM共享服务中心的搭建过程中，扮演了重要角色。目前，IBM的全球支付中心设立在中国上海、全球采购中心设立