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关于EVA考核在企业深入应用思考 　　经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是由美国学者Stewart提出，并由美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。 　　一、 EVA是一种价值管理体系 　　很多企业将EVA考核简单理解为一种新的财务考核指标，虽然实施了EVA考核，但没有明确的EVA提升方案，没有进行全面、深入地EVA驱动因素分析，片面的理解了EVA这一价值创造工具。 　　实际上，EVA作为以价值创造为导向的指标，是其终极目标是建立一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度和管理体系。这种体系必须以经济增加值作为核心价值观和经营思想，包含所有指导营运流程，制定战略的政策方针、方法过程。经济增加值作为企业的总体目标，必须有相应的管理体系去落实??? 　　因此，企业全面实施EVA管理理念，就是将EVA融入到战略规划、年度预算、投资决策、资产管理、资本运作、项目建设等各项工作中，包括建立以EVA改善为导向、以全面预算管理为支撑的价值创造体系和经营业绩考核体系，实现考核评价由重表面向重内在、由重规模增长向重价值创造、由重短期效益向重可持续发展的转变。 　　二、 企业如何建立以EVA为核心的价值管理体系 　　1．开展价值诊断 　　首先企业应利用经济增加值指标对资本占用情况和各业务单元的价值创造情况进行全面分析，把握经营现状。通过价值诊断，了解哪些业务单元占用了公司的大量资本，资本占用和价值创造是否匹配；哪些业务单元正在创造和毁灭价值。这些信息是进一步分析和制定企业战略的依据。 　　2.重新确定企业战略规划 　　企业根据价值诊断的结果，对本公司战略规划进行重新设计、选择，科学规划产业结构、产品结构和区域布局。通过对内部不同业务单元的价值诊断和分析，制定出资源配置计划，在实施调整重组、资源整合、对外投资、降本增效、风险管控等重点任务时，突出价值创造，将有限的资源集中配置在能创造更多价值的业务单元中去。 　　企业进行战略规划时应注意：第一，要重视价值创造的顶层设计和整体优化，并作为制定企业战略规划的重要前提；第二，以价值创造导向为制定战略的原则；第三，要实现既定的战略目标，管理重点须放在年度目标分解、资源配置、执行实施等匹配工作上。 　　3.确定战略目标关键驱动因素，设定EVA目标，制定实施计划 　　对已确定的战略目标进行分解，找出实现目标的关键驱动因素，设定经济增加值预算目标，并制定实施计划。在内部管理制度和运营管理流程上，要按照价值创造的基本要求，将资源配置、资本结构、现金管理、利润指标等要素指标固化到公司业务流程。将是否符合战略布局和价值创造作为资源配置、投资并购的主要决策依据；建立以经济增加值为核心的全面预算管理模式，以资本、资金、资产等为主线，聚焦资本结构、现金管理和资产配置,关注资本回报和价值创造，制定具体的实施计划。 　　4.加强EVA考核结果的运用，与薪酬激励相结合，鼓励价值创造 　　EVA激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励中长期价值创造为核心的激励制度。既体现了经营管理者的价值，又保障了股东的利益。 　　传统薪酬计划的目标设定往往基于预算流程，预算的结果实际上是每年一度的谈判的结果，这实际也造成了对立，当达到目标业绩的上限时，管理层也会失去动力EVA薪酬激励体系更鼓励持续性发展，不是每年考核结果，避免各种短期行为。 　　5.倡导以价值创造为核心的企业文化 　　EVA不仅是企业的评价标准和考核指标，更重要的是通过这种考核评价，通过这种价值管理工具的应用，全面营造企业的价值创造文化，使股东、管理层和每个员工建立起价值创造的协同观，把每一项决策、每一个员工和每一个环节的具体工作都作为价值创造的过程，都围绕价值创造这样一个共同目标，从而增强工作的目的性，使工作更加理性，减少就事论事的盲目性。企业通过不断的宣传、强化，才能将EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。 　　三、 抓住关键环节，深入推进EVA考核 　　国资委明确要求中央企业2012年要突出价值创造，切实提高发展质量，抓关键环节，深入推进经济增加值考核。由于不同企业其所在行业、企业规模、资产结构、资本占用、运营管理、竞争程度存在很大差别，如何将EVA考核推向深入，使经济增加值的核心思想与企业的具体情况充分结合，应抓住以下关键环节。 　　1.将价值创造纳入企业规划 　　以价值创造设计和优化作为制定企业战略规划的前提，将EVA考核纳入企业规划，以价值创造为导向，合理确定企业的战略发展方向